亚马逊全球消费者业务首席执行官杰夫·威尔克(Jeff Wilke)最近与22位运营负责人坐下来讨论亚马逊的领导方式，包括公司的领导方式领导原则关于做决定的关键问题，做自己的重要性，以及如何确保“好斗”不会降低我们的标准。
与会的运营领导者参加了亚马逊的先锋计划，该计划旨在加强领导力、战略思维和技术技能，这对亚马逊运营组织的未来至关重要。
全球专业履行副总裁丽贝卡·甘瑟特向威尔克提出了这些问题。
你希望每个行动领导都知道什么?
我希望对我们的文化负责的每个人都能详细理解我们的领导原则，并了解在遇到真正棘手的问题时如何使用它们。
我鼓励每个人都了解并运用这些领导原则。使用这门语言，这样我们就可以教会人们我们是如何思考解决问题的。作为领导者，我们应该如何表现，大部分答案都在领导原则中。
还有别的事吗?
我要说的第二件事是，人们必须做自己。有很多不同的领导风格。最重要的是你要找到适合你的人，而不是把自己塑造成某种亚马逊式的领导者。
很久以前，在我的第一份工厂管理工作中，我有一位领导导师。一个高大魁梧的家伙。他总是有点蓬头垢面。他的衬衫总是不卷。他的一些扣子松开了。他可能看起来很混乱。但他是如此真实，他负责的每个工厂的人都喜欢他。他是我的良师益友。
有一次他把我拉到一边，说他想给我一些建议。“我认为你会有一个成功的事业。你有很好的领导天赋，但有时我看到你试图完善自己，成为本来的自己，因为你认为那样更有效。不要做得太过火。”
你不必做到完美。如果你有什么让人难忘的东西，那就把它表露出来，因为这会让你更真实。
你不必做到完美。如果你有什么让人难忘的东西，那就把它表露出来，因为这会让你更真实。做你自己，即使它是古怪或奇怪的，只要它是尊重和不破坏性的。这会让你更可爱，看起来更真实。
当你考虑一个新想法时，你会问什么问题?
在我们所从事的所有业务中，我们都会问一些问题:
- 机会有多大?对于亚马逊这样规模的公司来说，它是否足够重要?
- 它能成功吗?因为我们没有合适的技能或资产而致力于我们没有成功机会的大事情是在浪费时间。
- 如果我们成功了，值得吗?
让我们回顾一下Prime的发展历程。当时我们正在讨论两天或一天的运输。营销团队想把它定为一天。作为行动组的领导，我不得不介入并说这应该是一个为期两天的项目。当然，我们也可以把Prime做成一天的项目，但一旦我们成功了，就不值得了，因为我们可能会让支付空运费用的公司倒闭。
这是我们成功打造Prime的一个案例。这是值得的。
你依靠什么机制来确保自己能坚持到第一天?
其中之一是确保我在看到PRFAQ(新闻发布/常见问题文档)之前不会批准资源。对于一个新产品，我们需要一个PRFAQ，我们需要它真的很好。然后我们资助一两个人开始建立一个“双披萨团队”。这是一个很好的方法，可以确保我们不会以一种不那么有组织的方式投入数百人。
看看Day 2公司，我们不想成为真正的官僚公司。他们的一个特点是，在最高职位的人和实际工作的人之间有太多的人。这并不意味着介于两者之间的角色就不那么有价值了。但你必须摄入适量的能量，否则你会被自我保护所消耗。
看看你自己的组织，问问它是否像我所知道的那样高效。当你停止改善它，因为你说:“为什么我要受苦，而那边的人没有?”这是向第二天蔓延的开始。
当亚马逊人发现一些不合理的事情时，他们该如何思考?
很多领导力都可以归结为做正确的事情。如果你作为一个可见的领导者做了正确的事情，你就是在树立行为榜样。其他人会看到你做正确的事情，他们会钦佩你，更有可能跟随你。我有一位领导力导师，他总是说追随者选择他们的领导者。管理者可以选择他们管理的人，但追随者可以选择他们的领导者。追随者选择他们钦佩的领导者。如果你每天都能举着一面镜子，并为自己所做的选择感到自豪，那么作为一个领导者，你将度过非常有效的一天。
这是如何应用于你的问题的。我们说先驱者是那些在世界上流浪的人，他们发现了不正确的事情，并代表客户解决了它们。每次你想要改进某件事的时候，你都可以选择把它扔到一边，或者认为它足够重要而做出改变。在一天结束的时候，你看着镜子里的自己，说，我是不是因为做了一些无关紧要的事情而错过了太多这些事情。还是我选择了正确的选择?
我们最近在亚马逊的领导原则中加入了“学习和好奇”。我很好奇添加新原则背后的思考过程。
最重要的驱动因素是我们变得非常优秀和成功的想法，以及随之而来的担心我们会变得自满。
自满的一个主要来源是对学习的懒惰。我们刚刚讨论了公司如何从第一天公司过渡到第二天公司。在成功的公司里发生的一件事是，高管们开始相信他们自己的媒体。你可能会说，这已经被earn Trust原则中的那句话覆盖了:“领导者不相信他们的体味闻起来有香水味。”但这是消极的。它没有教育意义。它没有提到如何避免自满。
“如何”就是专注于不断学习，并对所有事物保持好奇。对缺陷感到好奇，对世界上不正确的事物感到好奇，你可以改进，为客户发明，你领导的人之间的关系。这就是为什么我们在领导原则中增加了“学习和好奇”——一个“如何”。我很高兴我们这么做了。
在运营领导中，我们面临的问题是推出一些零散的产品，以及这是否会产生不合格产品的风险。你怎么看这个问题?
当我还是一名本科生时，我痴迷于快与慢思维的问题。你的大脑所做的事情有多少应该是直觉或快速思考?慢思考应该有多少:你在制定策略时所做的真正内省的逻辑思考?
对我来说，确保我推出的零散事物达到高标准的最好方法是，多年来积累了大量经验，可以作为直觉或快速思考来做出这些决定。然后我运用一种缓慢的思考，也就是反思。在我发布了一些东西之后——我经常在开车回家的时候做——我会以一种混乱的方式思考我当天发布的东西，我会问一个问题:这是一个好产品吗?
