致我们的股东:
在亚马逊1997年致股东的第一封信中，我谈到了我们希望创造一个“持久的特许经营权”，通过释放互联网的力量，重新定义服务客户的意义。我注意到亚马逊已经从158名员工发展到614名，我们的客户账户已经超过150万。当时我们刚刚上市，经拆股调整后的股价为每股1.5美元。我写的是第一天。
从那时起，我们已经走过了漫长的道路，我们比以往任何时候都更加努力地服务和取悦客户。去年，我们雇佣了50万名员工，现在在全球直接雇佣了130万名员工。我们在全球拥有超过2亿的Prime会员。超过190万家中小型企业在我们的门店销售，它们占我们零售额的近60%。用户已经将超过1亿台智能家居设备连接到Alexa上。亚马逊网络服务(Amazon Web Services)为数百万客户提供服务，截至2020年，年化运营成本达到500亿美元。1997年，我们还没有发明Prime、Marketplace、Alexa或AWS。在当时，它们甚至还不是想法，也没有一个是命中注定的。我们为每一件作品都冒了很大的风险，为每一件作品都倾注了汗水和创造力。
一路走来，我们为股东创造了1.6万亿美元的财富。他们是谁?你的椅子就是其中之一，我的亚马逊股票让我变得富有。但超过7/8的股票，代表1.4万亿美元的财富创造，由其他人拥有。他们是谁?他们是养老基金、大学和401(k)计划，他们是玛丽和拉里，就在我坐下来写这封股东信的时候，他们突然给我发了这张便条:
我经常听到类似的故事。我知道有人用亚马逊上的钱上大学、应急、买房、度假、创业、做慈善——这样的例子不胜枚举。我为我们为股东创造的财富感到骄傲。这很重要，它改善了他们的生活。但我还知道另一件事:它并不是我们创造的价值中最大的一部分。
创造多于消费
如果你想在事业上(实际上是生活上)取得成功，你必须创造比消费更多的东西。你的目标应该是为每个与你互动的人创造价值。任何不能为接触到的人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，在这个世界上也不会长久。它正在被淘汰。
记住，股价与过去无关。它们是对的预测未来现金流折现回现期。股市有所预期。我要转换一下话题，谈谈过去。我们在2020年为股东创造了多少价值?这是一个相对容易回答的问题，因为会计系统就是为了回答这个问题而设立的。我们2020年的净收入为213亿美元。如果亚马逊不是一家拥有数千名所有者的上市公司，而是一家只有一个所有者的独资企业，这就是该所有者在2020年的收入。
员工呢?这也是一个相当容易回答的价值创造问题，因为我们可以看看薪酬支出。公司的支出就是员工的收入。2020年，员工收入800亿美元，再加上110亿美元，包括福利和各种工资税，总额为910亿美元。
第三方卖家呢?我们有一个内部团队(销售合作伙伴服务团队)致力于回答这个问题。他们估计，到2020年，第三方卖家在亚马逊上销售的利润在250亿美元到390亿美元之间，保守地说，我认为是250亿美元。
对于客户，我们必须将其分为消费者客户和AWS客户。
我们会先考虑消费者。我们提供低廉的价格、丰富的选择和快速的交货，但想象一下，为了这个评估的目的，我们忽略了所有这些，只看重一件事:我们为客户节省时间。
在亚马逊上，28%的购物是在3分钟或更短时间内完成的，一半的购物是在15分钟内完成的。与去实体店购物的典型过程相比——开车、停车、搜索商店过道、排队结账、找车、开车回家。研究表明，去实体店一般需要一个小时。如果你假设在亚马逊上购买一件商品需要15分钟，这可以让你每周少跑几趟实体店，那么每年可以节省75个小时以上。这很重要。21世纪初我们都很忙圣世纪。
所以我们可以得到一个美元的数字，让我们把节省的时间计算为每小时10美元，这是保守的。75小时乘以每小时10美元，再减去Prime的成本，每个Prime会员就能创造约630美元的价值。我们有2亿Prime会员，到2020年，我们将创造1260亿美元的价值。
AWS的评估具有挑战性，因为每个客户的工作负载是如此不同，但我们无论如何都会这样做，预先承认错误条很高。与在本地运营相比，在云端运营的直接成本改进有所不同，但合理的估计是30%。在AWS 2020年450亿美元的总收入中，这30%意味着为客户创造190亿美元的价值(他们自己需要花费640亿美元，而AWS需要花费450亿美元)。这种评估工作的困难之处在于，直接成本降低是转移到云计算的客户收益的最小部分。更大的好处是软件开发速度的提高——这可以显著提高客户的竞争力和收入。我们没有合理的方法来估计客户价值的那部分，只能说它几乎肯定大于直接节省的成本。保守地说(记住，我们实际上只是试图得到一个大致的估计)，我还是会说，到2020年，AWS的客户价值创造为380亿美元。
加上AWS和消费者，到2020年，我们的客户价值创造总额将达到1640亿美元。
总结:
股东b 21美元
员工91美元
3P卖家250亿美元
客户164美元
总301美元
如果每个群体都有一份代表他们与亚马逊互动的损益表，那么上面的数字就是这些损益表的“底线”。这些数字是为什么人们为我们工作，为什么卖家通过我们销售，为什么客户从我们这里购买的部分原因。我们为他们创造价值。这种价值创造不是零和游戏。这不仅仅是把钱从一个口袋转到另一个口袋。把整个社会画个大框框，你会发现发明是所有真正价值创造的根源。创造的价值最好被认为是衡量创新的标准。
当然，我们与这些选民的关系以及我们所创造的价值并不仅仅是金钱。金钱并不能说明一切。例如，我们与股东的关系相对简单。他们投资并持有股票的期限由自己选择。我们很少就年会和正确的股票投票程序等事项向股东提供指导。即使这样，他们也可以无视这些指示，跳过投票。
我们与员工的关系是一个非常不同的例子。我们有他们遵循的流程和标准。我们需要培训和各种证书。员工必须在指定的时间到岗。我们与员工的互动很多，而且是细粒度的。这不仅仅是工资和福利的问题。这也涉及到这段关系的所有其他细节方面。
你们的主席是否对最近贝塞麦工会投票的结果感到欣慰?不，他没有。我认为我们需要为我们的员工做得更好。虽然投票结果是一边倒的，而且我们与员工的直接关系很牢固，但我很清楚，我们需要一个更好的愿景我们为员工创造价值，为他们创造成功的愿景。
如果你读了一些新闻报道，你可能会认为我们不关心员工。在这些报告中，我们的员工有时被指责为绝望的灵魂，被视为机器人。这是不准确的。他们是成熟而有思想的人，可以选择在哪里工作。当我们调查履行中心的员工时，94%的人表示他们会向朋友推荐亚马逊作为工作场所。
员工可以在轮班期间进行非正式的休息，伸展身体，喝水，使用洗手间，或与经理交谈，这些都不会影响他们的表现。这些非正式的工作休息时间是在正常安排的30分钟午餐和30分钟休息之外的。
我们不会设定不合理的绩效目标。我们制定了可实现的绩效目标，这些目标考虑了任期和实际员工绩效数据。绩效评估需要很长一段时间，因为我们知道，在任何给定的一周、一天或一小时内，各种各样的事情都会影响绩效。如果员工在一段时间内未能达到绩效目标，他们的经理会与他们交谈并提供指导。
培训也会扩展到那些表现出色、有望承担更多责任的员工。事实上，82%的培训是积极的，提供给那些达到或超过预期的员工。由于无法履行工作职责，我们解雇了不到2.6%的员工(由于COVID-19的业务影响，这一数字在2020年甚至更低)。
地球上最好的雇主和最安全的工作场所
事实上，亚马逊数千人的运营团队一直非常关心我们的小时工，我们为我们创造的工作环境感到自豪。亚马逊不仅为计算机科学家和拥有高等学位的人创造就业机会，这一点也让我们感到自豪。我们为那些从未有过这种优势的人创造了就业机会。
尽管我们已经取得了这些成就，但我很清楚，我们需要为员工的成功制定一个更好的愿景。我们一直想成为地球上最以客户为中心的公司。我们不会改变这一点。这就是我们走到今天的原因。但我要增加一个人。我们将成为地球上最好的雇主和最安全的工作场所。
在我即将担任执行主席的职位上，我将专注于新的举措。我是个发明家。这是我最喜欢的，也是我做得最好的。这是我创造最大价值的地方。我很高兴能与Ops团队中充满激情的人一起工作，并在这个“地球上最好的雇主”和“地球上最安全的工作场所”的舞台上做出贡献。在细节上，我们亚马逊总是很灵活，但在愿景问题上，我们是固执和无情的。当我们下定决心做某件事的时候，我们从来没有失败过，在这件事上我们也不会失败。
我们深入研究安全问题。例如，亚马逊大约40%的工伤与肌肉骨骼疾病(MSDs)有关，比如由重复运动引起的扭伤或拉伤。msd在我们所从事的工作类型中很常见，而且更有可能发生在员工入职的前六个月。我们需要发明解决方案，为新员工减少msd，其中许多人可能是第一次从事物理工作。
其中一个项目是“工作好”(WorkingWell)——我们于2020年向北美和欧洲350个地点的85.9万名员工推出了该项目——我们在该项目中对一小群员工进行身体力学、主动健康和安全方面的培训。除了减少工伤，这些观念对日常工作以外的日常活动也有积极的影响。
我们正在开发新的自动化人员配置计划，使用复杂的算法，让员工在使用不同肌肉肌腱群的工作之间轮换，以减少重复运动，并帮助保护员工免受MSD风险。这项新技术是我们将在2021年推出的工作轮换计划的核心。
我们对早期预防MSD的重视已经取得了成效。从2019年到2020年，MSDs总体下降了32%，导致请假时间的MSDs减少了一半以上。
亚马逊雇佣了6200名安全专业人员。他们使用安全科学来解决复杂的问题，并建立新的行业最佳实践。2021年，我们将在安全项目上投资3亿多美元，其中包括最初的6600万美元，用于开发有助于防止叉车和其他类型工业车辆碰撞的技术。
当我们领导时，其他人会跟随。两年半前，当我们为每小时员工设定15美元的最低工资时，我们这样做是因为我们想在工资方面领先——而不仅仅是随大流——因为我们相信这是正确的事情。加州大学伯克利分校(University of California-Berkeley)和布兰迪斯大学(Brandeis University)的经济学家最近发表的一篇论文分析了我们将最低起薪提高到每小时15美元的决定所产生的影响。他们的评估反映了我们从员工、他们的家人和他们所居住的社区那里听到的信息。
我们提高起薪不仅有利于我们自己的员工，也有利于同一社区的其他工人，从而促进了全国各地的地方经济。研究表明，我们的加薪导致同一劳动力市场上其他雇主的平均小时工资上涨了4.7%。
我们的领导还没有结束。如果我们想成为地球上最好的雇主，我们不应该满足于94%的员工说他们会向朋友推荐亚马逊作为工作场所。我们的目标是100%。为此，我们将继续在工资、福利、提高技能的机会以及其他方面发挥领先作用，这些都是我们以后会发现的。
如果有股东担心“全球最佳雇主”和“全球最安全工作场所”可能会稀释我们对“全球最以客户为中心的公司”的关注，那么让我来让你放心。这样想。如果我们能够运营消费者电子商务和AWS这两项截然不同的业务，并在最高水平上做到这两点，那么我们当然也可以在这两个愿景宣言上做到同样的事情。事实上，我相信它们会相互促进。
气候承诺
在这封信的早期草稿中，我以论证和例子开始了这一部分，旨在证明人类引起的气候变化是真实的。但是，坦率地说，我认为我们现在可以停止这样说了。你不必说光合作用是真实的，或者证明重力是真实的，或者水在海平面的100摄氏度沸腾。这些都是事实，气候变化也是事实。
不久前，大多数人都认为应对气候变化是件好事，但他们也认为这将耗资巨大，并将威胁到就业、竞争力和经济增长。我们现在更清楚了。在气候变化问题上采取明智的行动不仅能阻止坏事的发生，还能提高我们的经济效率，帮助推动技术变革，并降低风险。综合起来，这些可以带来更多更好的工作，更健康更快乐的孩子，更有生产力的工人，以及更繁荣的未来。这并不意味着它会很容易。不会的。未来十年将是决定性的。2030年的经济将与今天的经济有很大的不同，亚马逊计划成为变化的核心。2019年9月，我们与全球乐观主义一起发起了《气候承诺》，因为我们希望帮助推动这场积极的革命。我们需要成为一个不断壮大的企业团队的一部分，这个团队了解21世纪的必要性和机遇圣世纪。
现在，在不到两年的时间里，代表几乎所有经济部门的53家公司签署了《气候承诺》。百思买、IBM、印孚瑟斯、梅赛德斯-奔驰、微软、西门子和威瑞森等签署国已承诺在2040年之前实现全球业务的净零碳排放，比《巴黎协定》提前了10年。《承诺》还要求它们定期测量和报告温室气体排放;通过真正的商业变革和创新实施脱碳战略;并通过额外的、可量化的、真实的、永久的和对社会有益的抵消来中和任何剩余的排放。可信的、高质量的补偿是宝贵的，我们应该保留它们，以补偿那些不存在低碳替代品的经济活动。
《气候承诺》签署国正在做出有意义、切实和雄心勃勃的承诺。优步的目标是到2030年在加拿大、欧洲和美国作为零排放平台运营，汉高计划从可再生能源中获取100%的生产用电。亚马逊正在朝着2025年100%使用可再生能源的目标迈进，比我们最初的2030年目标提前了五年。亚马逊是世界上最大的可再生能源企业买家。我们在全球拥有62个公用事业规模的风能和太阳能项目，125个太阳能屋顶的配送和分拣中心。这些项目的发电能力超过6.9吉瓦，每年提供超过2000万兆瓦时的能源。
运输是亚马逊业务运营的主要组成部分，也是我们到2040年实现净零碳排放计划中最困难的部分。为了帮助快速加速电动汽车技术的市场，并帮助所有公司过渡到更环保的技术，我们在Rivian投资了超过10亿美元，并从该公司订购了10万辆电动送货车。我们还与印度的马恒达(Mahindra)和欧洲的梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)合作。这些来自Rivian的定制电动送货车已经投入运营，今年2月首次在洛杉矶上路。最早在明年，将有1万辆新车上路，到2030年，所有10万辆汽车将全部上路——这将减少数百万公吨的碳排放。我们希望企业加入《气候承诺》的一个重要原因是向市场发出信号，企业应该开始发明和开发签署国履行《承诺》所需的新技术。我们购买的10万辆Rivian电动货车就是一个完美的例子。
为了进一步加快对建设零碳经济所需的新技术的投资，我们于去年6月设立了气候承诺基金。该投资计划以20亿美元开始，投资于旨在促进向低碳经济过渡的有远见的公司。亚马逊已经宣布投资CarbonCure Technologies、Pachama、Redwood Materials、Rivian、Turntide Technologies、ZeroAvia和Infinium——这些只是我们希望建立未来零碳经济的一些创新公司。
我还亲自拨款100亿美元，以帮助推动我们在未来十年所需的系统性变革。我们将支持顶尖的科学家、活动家、非政府组织、环境正义组织以及其他致力于应对气候变化和保护自然世界的人。去年年底，我向16家致力于创新和针移解决方案的组织提供了第一轮资助。这需要大公司、小公司、民族国家、全球组织和个人的集体行动，我很高兴能成为这一旅程的一部分，并对人类能够团结起来解决这一挑战感到乐观。
区别就是生存，宇宙希望你是典型的
这是我作为亚马逊首席执行官的最后一封年度股东信，我还有最后一件非常重要的事情要讲。我希望所有亚马逊人都能把它放在心上。
下面是理查德·道金斯(Richard Dawkins)的杰出著作《盲人钟表匠》(The Blind Watchmaker)中的一段话。这是关于生物学的一个基本事实。
“避免死亡是一件你必须努力的事情。如果任其自生自灭——这就是它死亡时的样子——身体往往会恢复到与环境平衡的状态。如果你测量一个生物体内的某些量，如温度、酸度、含水量或电势，你通常会发现它与周围环境中相应的测量值有明显的不同。例如，我们的身体通常比我们周围的环境更热，在寒冷的气候中，它们必须努力保持这种差异。当我们死亡时，工作停止，温差开始消失，我们最终的温度与周围环境的温度相同。并不是所有的动物都如此努力地避免与周围环境的温度保持平衡，但所有的动物都做了一些类似的工作。例如，在干旱的国家，动物和植物努力维持它们细胞中的液体含量，与水从它们体内流向干燥的外部世界的自然趋势相反。如果他们失败了，他们就会死。更一般地说，如果生物没有积极地阻止它，它们最终会融入周围环境，不再作为独立的生物存在。这就是他们死后的样子。”
虽然这篇文章并不是一个隐喻，但它仍然是一个奇妙的隐喻，与亚马逊非常相关。我认为，这与所有公司、所有机构以及我们每个人的生活都息息相关。这个世界在哪些方面拉着你，试图让你变得正常?你需要做多少工作来保持你的独特性?让那些让你与众不同的东西活下去?
我认识一对幸福的夫妻，在他们的关系中有一个经常流传的笑话。通常情况下，丈夫会假装悲伤地看着妻子，对她说:“你就不能正常点吗?”他们都笑了，当然，深刻的事实是，她的独特是他喜欢她的地方。但与此同时，如果我们更正常一点，事情往往会更容易——消耗更少的能量。
这种现象发生在各个层次。民主是不正常的。暴政是历史常态。如果我们停止所有持续的艰苦工作来保持我们在这方面的独特性，我们很快就会与暴政平衡。
我们都知道独特性——原创性——是有价值的。我们都被教导要“做自己”。我真正要求你们做的是接受并现实地看待维持这种独特性所需要的精力。这个世界希望你是典型的——在成千上万的方面，它吸引着你。不要让它发生。
你必须为你的独特付出代价，这是值得的。童话版本的“做你自己”是，只要你让自己的独特之处发光，所有的痛苦就会停止。这种说法具有误导性。做自己是值得的，但不要期望它是容易或免费的。你必须不断地投入能量。
世界总是试图让亚马逊变得更典型——让我们与环境达到平衡。这需要持续的努力，但我们能够而且必须做得更好。
* * *
我一如既往地附上我们1997年的股东信。信的结尾是这样的:“亚马逊感谢客户的合作和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。”这一点一点都没有改变。我要特别感谢安迪·雅西同意担任首席执行官一职。这是一份责任重大的艰苦工作。安迪才华横溢，有着最高的高标准。我向你保证安迪不会让宇宙把我们变成典型。他会凝聚起让我们与众不同的力量。这并不容易，但至关重要。我还预测它会令人满意，而且经常很有趣。 Thank you, Andy.
对你们所有人来说:要善良，要有独创性，创造要比消费多，永远，永远，永远不要让宇宙把你顺入你的环境。它仍然是第一天。
真诚地,
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
致我们的股东:
亚马逊在1997年取得了许多里程碑式的成就:截至年底，我们为150多万客户提供了服务，收入增长838%，达到1.478亿美元，尽管进入竞争激烈，我们仍扩大了市场领导地位。
但这是互联网的第一天，如果我们执行得好，对亚马逊来说也是如此。如今，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速发现的过程。亚马逊公司利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过这样做，即使在成熟的大型市场上也能建立持久的特许经营。
我们有一个机会之窗，因为更大的参与者会集结资源来追求在线机会，而刚接触在线购物的客户也乐于建立新的关系。竞争格局继续快速演变。许多大公司已经转向在线，提供可靠的产品，并投入大量精力和资源来提高知名度、流量和销量。我们的目标是迅速巩固和扩大我们目前的地位，同时我们开始在其他领域寻求在线商务机会。在我们所瞄准的大型市场，我们看到了巨大的机遇。这种策略并非没有风险:它需要认真的投资，以及针对老牌特许经营领导者的果断执行。
这都是关于长期的
我们相信，衡量我们成功的一个基本标准将是我们在过去一年中创造的股东价值长期．这一价值将是我们扩大和巩固目前市场领导地位的直接结果。我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本流动速度，以及相应的更高的投资资本回报。
我们的决定始终反映了这一重点。我们首先根据最能表明我们市场领导地位的指标来衡量自己:客户和收入增长，客户继续从我们这里重复购买的程度，以及我们的品牌实力。我们已经投资并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施，以建立持久的特许经营。
由于我们强调长期发展，我们的决策和权衡可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认它与您的投资理念一致:
- 我们将继续不懈地专注于我们的客户。
- 我们将继续根据长期市场领导地位的考虑来做出投资决定，而不是短期盈利能力的考虑或华尔街的短期反应。
- 我们将继续以分析的方式衡量我们的项目和投资的有效性，抛弃那些不能提供可接受回报的项目，并加大对那些效果最好的项目的投资。我们将继续从成功和失败中吸取教训。
- 在我们认为有足够可能获得市场领导优势的领域，我们将做出大胆而不是胆怯的投资决定。其中一些投资会有回报，另一些则不会，无论在哪种情况下，我们都将得到另一个宝贵的教训。
- 当我们被迫在优化GAAP会计准则和最大化未来现金流现值之间做出选择时，我们会选择现金流。
- 当我们做出大胆的选择时(在竞争压力允许的范围内)，我们将与你们分享我们的战略思维过程，以便你们自己评估我们是否在进行理性的长期领导力投资。
- 我们将努力明智地支出，并保持我们的精益文化。我们理解持续加强成本意识文化的重要性，尤其是在一个出现净亏损的业务中。
- 我们将在对增长的关注与对长期盈利能力和资本管理的重视之间取得平衡。在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模是实现我们业务模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的员工，并继续以股票期权而不是现金来衡量他们的薪酬。我们知道，我们的成功很大程度上取决于我们是否有能力吸引和留住一批积极进取的员工，他们中的每一个人都必须像老板一样思考，因此也必须真正成为老板。
我们不敢大胆地宣称上述是“正确的”投资理念，但这是我们的理念，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法，那就是我们的疏忽。
在此基础上，我们将回顾一九九七年的业务重点、取得的进展，以及对未来的展望。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就一直是为客户提供令人信服的价值。我们意识到网络过去是，现在仍然是“全球等待”。因此，我们开始为顾客提供他们通过其他方式无法获得的东西，并开始为他们提供书籍。我们给他们带来了比实体店更多的选择(我们的商店现在有6个足球场那么大)，并以一种有用的、易于搜索的、易于浏览的形式呈现在一家一年365天、一天24小时营业的商店里。我们坚持不懈地致力于改善购物体验，并在1997年大大增强了我们的商店。我们现在为客户提供礼券，一键购物℠，以及更多的评论，内容，浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。口碑仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具，我们非常感谢客户对我们的信任。重复购买和口口相传的结合使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。
从很多方面来看，亚马逊在1997年取得了长足的进步:
- 销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元，增长了838%。
- 累计客户账户从18万增加到151万，增长了738%。
- 来自回头客的订单比例从1996年第四季度的46%增长到1997年同期的58%以上。
- 根据Media Metrix的数据，我们的网站从第90名上升到前20名。
- 我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期的合作关系，包括美国在线，雅虎!， Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista， @Home和Prodigy。
基础设施
在1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持这些大幅增长的流量、销售和服务水平:
- 亚马逊的员工数量从158人增加到614人，我们也大大加强了我们的管理团队。
- 配送中心的容量从50,000平方英尺增长到285,000平方英尺，其中包括我们西雅图设施的70%的扩建，以及11月在特拉华州启动的第二个配送中心。
- 年底库存增加到20多万本，使我们能够为客户提高可用性。
- 截至年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们在1997年5月的首次公开募股和7500万美元的贷款，这为我们提供了很大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功是一个有才华、聪明、勤奋的团队的成果，我为成为这个团队的一员而感到自豪。我们在招聘方面设置高标准一直是，并将继续是亚马逊成功的最重要因素。
在这里工作并不容易(当我采访人们时，我会告诉他们，“你可以长时间工作、努力工作或聪明工作，但在亚马逊，你不能三选二”)，但我们正在努力建立一些重要的东西，一些对我们的客户很重要的东西，一些我们可以告诉我们的孙辈的东西。这样的事情并不容易。我们非常幸运，有这样一群敬业的员工，他们的牺牲和激情造就了亚马逊。
一九九八年的目标
我们仍处于学习如何通过互联网商务和商品销售为客户带来新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户基础。这需要在系统和基础设施上持续投资，以支持我们在增长过程中为客户提供卓越的便利性、选择和服务。我们计划将音乐加入到我们的产品中，随着时间的推移，我们相信其他产品可能是谨慎的投资。我们也相信，在更好地为海外客户服务方面，我们有很多机会，比如缩短交货时间和更好地定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的很大一部分挑战不在于寻找拓展业务的新方法，而在于确定投资的优先次序。
与亚马逊刚成立时相比，我们现在对在线商务的了解要多得多，但我们还有很多东西要学。我们乐观，但也要保持警惕和紧迫感。要实现亚马逊的长期愿景，我们将面临几个挑战和障碍:积极、有能力、资金充足的竞争;可观的增长挑战和执行风险;产品和地域扩张的风险;并且需要大量的持续投资来满足不断扩大的市场机会。然而，正如我们早就说过的，在线图书销售，以及一般的在线商务，应该会被证明是一个非常大的市场，许多公司很可能会从中获益。我们对自己所做的事情感觉良好，对自己想要做的事情更加兴奋。
1997年的确是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的合作和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
