对我们的股东:
发生了一些奇怪的和显著的在过去的20年。看看这些数字:
1999年3%
2000年3%
2001年6%
2002年17%
2003年22%
2004年25%
2005年28%
2006年28%
2007年29%
2008年30%
2009年31%
2010年34%
2011年38%
2012年42%
2013年46%
2014年49%
2015年51%
2016年54%
2017年56%
2018年58%
物理商品销售总额的百分比代表分享由独立第三方卖家在亚马逊上卖,主要是中小企业,而不是亚马逊的零售的甲方销售。第三方销售增长总额的3%到58%。坦率地说:
第三方卖家的屁股踢我们的第一次聚会。得很厉害。
的单杠也因为我们自身的业务同期大幅增长,从16亿年的1999美元到去年的1170亿美元。我们自身的业务的复合年增长率在那个时期是25%。但在此同时,第三方销售从01亿美元增长到1600亿美元,复合年增长率为52%。提供外部基准,eBay的那段时期商品销售总额增长复合率为20%,从28亿美元到950亿美元。
为什么独立卖家这么做比他们更好的在亚马逊上卖在eBay上吗?为什么是独立卖家能够增长速度远远超过亚马逊的高度有组织的自身的销售组织吗?没有一个答案,但我们知道一个极其重要的部分答案:
我们帮助独立卖家与我们自身的业务通过投资和为他们提供我们可以想象最好的销售工具和构建。有许多这样的工具,包括工具,帮助卖方管理库存,支付过程,跟踪出货,创建报告,跨境销售,每年我们发明更多。但非常重要的是实现通过亚马逊和黄金会员计划。结合在一起,这两个项目有意义的改进从独立的卖家购买的客户体验。现在这两个项目的成功建立,对大多数人来说很难完全理解今天多么激进的这两个产品在我们推出了他们的时间。我们投资在这两个项目重大金融风险,经内部讨论后。我们不得不继续投资明显随着时间的推移我们尝试了不同的想法和迭代。我们不能肯定地预见这些项目最终会是什么样子,更不用说他们是否会成功,但是他们推动与直觉和心脏,滋养和乐观。
直觉、好奇心和游荡的力量
从很早就在亚马逊的生活中,我们知道我们想要创建一个文化的建设者——人好奇,探险家。他们喜欢发明。即使他们是专家,他们是“新鲜”的初心。他们看到了我们做事的方式是我们做事的方式现在。建造者的心态有助于我们方法大、难谦卑坚信成功的机会可以通过迭代:发明、发射,重塑,重启,重新开始,冲洗,重复,一遍又一遍。他们知道成功之路是直的。
有时实际上(通常)出差,你做知道要去哪里,当你做什么,你可以高效。制定一个计划并执行。相比之下,在业务不是有效的…但也不是随机的。这是引导——通过直觉,直觉,直觉,好奇心,由深坚信客户奖是足够大的,值得有点混乱和切向在那里找到我们。流浪的平衡是一个重要的效率。你需要使用两个。巨大的发现——“非线性”的,极有可能需要徘徊。
AWS的数以百万计的客户范围从创业到大型企业,政府机构,非营利组织,每一个希望为他们的最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织希望什么,里面的人——开发人员,开发经理、运维经理、首席信息官、首席数字官,首席信息安全官等。想要的。
我们在AWS是基于构建的听给客户。关键是问客户他们想要什么,仔细聆听他们的答案,找出一个计划提供深思熟虑并迅速(速度重要业务!)。没有业务可以茁壮成长没有那种客户困扰。但它也是不够的。最大的针搬家公司将客户不知道要问的事情。我们必须发明代表他们。我们必须利用我们自己的内心想象什么是可能的。
AWS本身就是一个例子——作为一个整体。没有人要求AWS。没有一个人。原来世界实际上是准备好了,渴望一个提供像AWS但不知道。我们有一种预感,我们的好奇心,采取了必要的金融风险,并开始建设改造,我们进行实验,重复无数倍。
在AWS,同样的模式已经多次复发。例如,我们发明了DynamoDB,高度可伸缩的、低延迟的键值数据库现在成千上万的AWS用户使用。听carefully-to-customers一侧,我们听到大声,公司觉得受到他们的商业数据库选项和几十年来一直不满意他们的数据库提供商——这些产品是昂贵的,专有的,有high-lock-in和惩罚性的许可条款。我们花了数年时间构建自己的数据库引擎,亚马逊极光,全面管理MySQL和PostgreSQL-compatible服务具有相同或更好的耐用性和可用性的商业引擎,但在成本的十分之一。我们是不当这个工作感到惊讶。
但是我们也持乐观态度专业数据库专业工作负载。在过去的20到30年,公司运行的工作负载使用关系数据库。广泛熟悉关系数据库在开发人员中了这种技术的,即使它不是理想。尽管次优,数据集的大小通常是足够小和可接受的查询延迟的时间足够长,你可以使它工作。但是今天,许多应用程序存储大量数据- tb和pb。和应用程序的需求已经发生了变化。现代应用程序驱动需要低延迟、实时处理和处理数以百万计的每秒请求的能力。不仅仅是键值存储DynamoDB一样,也像亚马逊ElastiCache内存数据库,时间序列数据库像亚马逊Timestream量子总帐和分类帐解决方案像亚马逊数据库——正确的工具,正确的工作节省了金钱和更快地让你的产品推向市场。
我们也在帮助企业利用机器学习。我们一直在做这个很久了,而且,与其他重要的进步,我们最初试图具体化我们早期的一些内部机器学习工具是失败。需要多年的流浪——实验,迭代,和细化,以及来自客户的有价值的见解,让我们找到SageMaker,仅仅在18个月前推出。SageMaker删除繁重、复杂性和猜测从机器学习过程的每一步——民主化AI。今天,成千上万的客户构建机器学习模型与SageMaker AWS上。我们继续加强服务,包括通过添加新的强化学习能力。强化学习有一个陡峭的学习曲线和许多运动部件,这在很大程度上把它遥不可及但是资金最充足的技术组织,直到现在。所有这一切都不可能实现文化的好奇心和愿意尝试全新的事物代表客户。和客户对我们的以客户为中心的徘徊和倾听——AWS现在是一个每年300亿美元的运行速率业务和快速增长。
想象不可能的事
亚马逊在全球零售今天仍然是一个小角色。我们代表较低的个位数百分比的零售市场,有更大的零售商在每个国家,我们操作。这主要是因为近90%的零售仍然是离线,在实体书店。多年来,我们考虑我们如何服务客户在实体店,但是觉得我们首先需要发明一些会很高兴客户环境。与亚马逊,我们有一个清晰的愿景。摆脱物理零售最糟糕的地方:付款行。没有人喜欢排队等候。相反,我们想象一个商店,你可以走进去,捡起你想要什么,离开。
有困难。技术上困难。它需要努力数以百计的聪明,专用电脑世界各地的科学家和工程师。我们必须设计和建造自己的专用相机和货架和发明新的计算机视觉算法,包括图像的拼接相机合作。我们要做它的方式的技术工作,它只是消退的背景下,看不见。奖励顾客的反应,他们在亚马逊购物的经验去形容为“神奇的。“我们现在有10个商店在芝加哥,旧金山和西雅图,和对未来感到兴奋。
失败也需要规模
随着公司的成长,一切需要规模,包括实验失败的大小。如果你失败的大小没有增长,你不会被发明在针的大小可以移动。亚马逊将在正确的试验规模的公司的大小如果我们偶尔有数十亿美元的失败。当然,我们不会进行这样的实验傲慢地。我们将努力使他们好赌,但并不是所有好的赌注最终支付。这种大规模的冒险是服务的一部分作为一个大公司,我们可以提供我们的客户和社会。对股民来说,好消息是,一个单一的大赢赌可以超过的费用很多失败者。
消防电话和回声的发展开始大约在同一时间。消防电话失败的时候,我们可以把我们的知识(以及开发人员),加快我们的努力建设回声和Alexa。回声的愿景和Alexa的灵感来自于《星际迷航》的电脑。这个想法也起源于两个其他领域,我们多年的建设和徘徊:机器学习和云。从亚马逊的早期,机器学习的重要组成部分我们的产品建议,和AWS给了我们一个前排座位去云的能力。经过多年的发展,回声在2014年首次亮相,由Alexa供电,住在AWS云。
没有客户要求的回声。这绝对是我们徘徊。市场调研没有帮助。如果你去了一个客户在2013年说:“你想要黑色,不间断缸在你的厨房大小的品客薯片,你可以交谈和提问,这也取决于你的灯和播放音乐吗?“我向你保证他们会奇怪地看着你,说:“不,谢谢你。”
自第一代呼应,客户购买了超过1亿Alexa-enabled设备。去年,我们改进的Alexa的理解请求和回答问题的能力超过20%,同时增加数十亿美元的事实Alexa比以往更多的知识。开发者Alexa技能超过80000的数量翻了一倍,和客户交谈Alexa数百亿次比2017年2018年。Alexa的设备内置的数量在2018年增加了一倍多。现在和Alexa内置超过150种不同的产品,从耳机和电脑到汽车和智能家居设备。更多的来了!
收盘前最后一件事。我说过20多年前第一股东的信中,我们的重点是招聘和留住多才多艺的和有才华的员工可以像老板一样思考。实现,需要投资于我们的员工,与其他很多事情在亚马逊,我们使用不仅分析也直觉和内心找到我们前进的方向。
去年,所有我们上调最低工资每小时15美元全职,兼职,暂时的,和季节性员工在美国工资的增加受益超过250000亚马逊员工,以及超过100000个季节性员工在亚马逊网站去年全国假日。我们坚信,这将有利于我们的业务,我们投资于我们的员工。但这不是什么驱使的决定。我们一直提供有竞争力的工资。但是我们决定是时候领导,提供超越竞争的工资。我们做它,因为它似乎是正确的。
今天我挑战我们零售的竞争对手(你知道你是谁!)来匹配我们的员工福利和15美元的最低工资。做到!更好的是,去16美元,把挑战回到美国。这是一种竞争,有利于每个人。
的许多其他项目我们已经为我们的员工介绍了尽可能多的从心脏。我前面提到的职业选择程序,支付高达95%的学费和费用向合格证书或文凭课程领域的研究中,主要对员工受欢迎的职业,即使这些职业带他们远离亚马逊。现在有超过16000名员工利用计划,继续增长。同样,我们的职业技能项目火车每小时associates在写简历等关键工作技能,如何进行有效的沟通,和计算机基础知识。去年10月,在延续这些承诺,我们签署了总统的承诺,美国的工人和50000年我们将upskilling宣布美国员工通过一系列创新的培训项目。
我们的投资并不局限于我们目前的员工甚至到现在。去培训这些明天的劳动主力,我们承诺5000万美元,包括通过我们最近宣布亚马逊未来工程师计划,支持干细胞和CS教育全国小学,高中,和大学学生,重点吸引更多女童和少数民族对这些职业。我们还继续利用我们的退伍军人的不可思议的天赋。我们正在履行我们的承诺到2021年招聘25000名退伍军人和军人的配偶。通过亚马逊技术退伍军人的学徒计划,我们提供退伍军人云计算等领域的在职培训。
一个巨大的感谢我们的客户让我们为您服务时总是挑战我们做得更好,为你的继续支持我们的股民,全世界所有员工对您的辛勤和开拓精神。团队在亚马逊听客户和流浪的代表他们!
像往常一样,我附上一份我们的1997封信。这是第一天。
真诚地,
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
我们的股东:
Amazon.com在1997年通过了许多里程碑:在年底前,我们曾超过150万客户,收入增长838%至1.478亿美元,和扩展我们的市场领导地位,尽管积极竞争条目。
但这是互联网的第一天,如果我们执行Amazon.com。今天,电子商务客户节省金钱和宝贵的时间。明天,通过个性化、电子商务将加速发现的过程。Amazon.com使用互联网来为其客户创造真正的价值,通过这样做,希望创建一个持久的特权,即使在建立和大市场。
我们有一个机会之窗大球员元帅的资源追求在线机会和客户,接受新的在线购买,形成新的关系。竞争格局继续进化速度快。许多大型玩家已经在线和可靠的产品投入了大量能源和资源建设意识,交通,和销售。我们的目标是迅速采取行动,巩固和扩展我们的当前位置,而开始追求在线商务机会在其他领域。我们看到大量的机会我们目标的大市场。这种策略并非没有风险:它需要严肃的投资和脆执行对建立特许经营领导人。
这都是关于长期
我们相信我们成功的一个基本措施将是我们创造股东价值长期。这个值将直接导致我们的能力扩展和巩固现有的市场领导地位。我们的市场领导地位越强,更强大的经济模型。市场领导可以直接翻译到更高的收入,提高盈利能力,更大的资本的速度,和相对较强的投资资本回报率。
我们的决定一直体现出这一焦点。我们第一次测量的指标最象征我们的市场领导地位:客户和收入增长,在一定程度上我们的客户继续购买从我们在重复基础上,和我们的品牌的力量。我们有投资,将继续积极扩大投资和利用我们的客户基础,品牌,和基础设施随着建立持久的特权。
因为我们强调长远来看,我们可以做出决定并权衡权衡不同于一些公司。因此,我们想要与你分享我们的基本管理和决策方法,这样您,我们的股东,可以确认它符合你的投资理念:
- 我们将继续专注于不断我们的客户。
- 我们将继续做出投资决策的长期的市场领导地位的考虑,而不是短期利益的考虑或短期华尔街的反应。
- 我们将继续测量项目和投资分析的有效性,抛弃那些不提供可接受的回报,并加强我们在那些最有效的投资。我们将继续学习我们的成功和失败。
- 我们将作出大胆而不是胆小的投资决策,我们看到一个足够的概率获得市场领导优势。这些投资都将获得回报,而另一些则不会,我们会在这两种情况下学会了另一个有价值的教训。
- 当被迫选择优化的外观我们公认会计准则会计和未来现金流的现值最大化,我们将现金流。
- 我们将会与你们分享我们的战略思维过程当我们做出大胆的选择(竞争压力程度允许),这样你可以评估自己是否我们理性的领导长期投资。
- 我们将努力工作理性消费,并维持我们的精益文化。我们理解的重要性不断加强注重文化,特别是在业务导致净损失。
- 我们会平衡我们专注于增长和强调长期盈利能力和资本管理。在这个阶段,我们选择优先增长,因为我们相信,规模是实现核心我们的商业模式的潜力。
- 我们将继续关注招聘和留住多才多艺的和有才华的员工,并继续重量补偿股票期权,而不是现金。我们知道我们的成功将在很大程度上影响我们吸引和留住一个激励员工的能力基础,每个人都必须想,因此必须是一个所有者。
我们没有那么大胆的宣称,上面是“正确”的投资理念,但这是我们的,如果我们不清楚,我们会很失职的方法我们已经并将继续采取。
在此基础上,我们想就来回顾一下我们的业务重点,在1997年我们的进步,我们对未来的展望。
为客户
从一开始,我们的重点是提供我们的客户引人注目的价值。我们意识到网络是,现在仍然是,世界宽等。因此,我们为客户提供一些他们根本不可能得到任何其他方式,并开始为他们的书。我们给他们更多的选择比是可能的物理存储(我们的商店会占据6足球场),并提出了一个有用的,简单的搜索,并轻松地浏览格式在商店开放一年365天,一天24小时。我们保持着顽强的把重点放在改善购物体验,并在1997年大幅增强我们的商店。我们现在客户提供礼券,1点击购物℠,和更评论,内容,浏览选项,和推荐功能。我们大幅度降低价格,进一步增加顾客价值。口碑营销仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具,我们感谢客户对我们的信任。重复购买、口碑要结合Amazon.com在线图书销售的市场领导者。
采取多种措施,Amazon.com在1997年很长一段路:
- 销售额从1570万年的1996美元增加到1.478亿美元——增加了838%。
- 累计客户帐户增长从180000年到1510000年增加了738%。
- 重复客户订单增长的百分比从1996年第四季度的46%以上在1997年同期的58%以上。
- 观众而言,每个媒体矩阵,我们的网站从第90位的排名在前20名。
- 我们与许多重要战略伙伴建立长期关系,包括美国在线,雅虎,激发,网景,your own, AltaVista @ home,神童。
基础设施
在1997年,我们努力扩大我们的业务基础设施来支持这些大大增加交通、销售、和服务级别:
- Amazon.com的员工基础增长从158年到614年,我们大大加强了我们的管理团队。
- 配送中心能力增长从50000年到285000平方英尺,包括一个70%的西雅图设施和发射的第二个配送中心11月在特拉华州。
- 年底库存升至超过200000册书籍,使我们能够为我们的客户提高可用性。
- 年底我们的现金和投资余额为1.25亿美元,由于我们的1997年5月首次公开发行(ipo)和7500万美元的贷款,提供我们大量的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功是一个天才的产物,聪明,勤劳的集团,我很自豪成为这支球队的一部分。设置了很高的门槛在我们的招聘方法,并将继续是,Amazon.com的成功的最重要的一个元素。
不容易在这里工作(当我采访我告诉他们,“你可以长,努力工作,或者聪明,但是在Amazon.com上你不能选择三分之二的”),但我们正在努力构建重要的事情,关系到我们的客户,我们都可以告诉我们的子孙。这样的事情不应该容易。我们非常幸运有这一组专门的牺牲和热情的员工构建Amazon.com。
1998年的目标
我们仍然处于早期阶段,学习如何给我们的客户带来新的价值通过互联网商务和营销。我们的目标是继续巩固和扩大我们的品牌和客户基础。这需要持续投资在系统和基础设施,以支持优秀客户方便,选择和服务在我们成长。我们计划将音乐添加到我们的产品,随着时间的推移,我们相信其他产品可能是审慎的投资。我们也相信有重大海外机会更好地服务我们的客户,如减少交货时间和更好的定制客户体验。一定,很大一部分的挑战对我们撒谎不会找到新的方法来扩大我们的业务,但在优先投资。
我们现在更了解电子商务比Amazon.com成立时,但是我们仍然有很多要学。虽然我们很乐观,我们必须保持警惕,保持一种紧迫感。我们将面临的挑战和障碍,让我们的长期愿景为Amazon.com现实几种:咄咄逼人,有能力,资金充裕的竞争;相当大的增长挑战和执行风险;产品和地域扩张的风险;和大的持续投资需要满足不断扩大的市场机会。然而,我们早就说过,网上图书销售和电子商务一般来说,应该是一个非常大的市场,很有可能很多公司会看到显著的好处。我们对我们所做的,感觉良好,更加兴奋,我们想做的。
1997年确实是一个令人难以置信的。我们在Amazon.com是感谢我们的客户他们的业务和信任,对方对我们的努力,我们的股东的支持和鼓励。
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
