首席执行官安迪雅西2022年致股东信中

亲爱的股东:

当我坐下来写我的第二个年度股东信作为首席执行官,我发现自己未来乐观,精力充沛的亚马逊。尽管2022年的困难宏观经济在最近的记忆中,和我们自己操作的一些挑战,我们仍然找到了一种方法增加需求(在前所未有的增长我们经历了上半年的大流行)。我们在大企业创新有效地改善客户体验短期和长期。,我们作出了重要调整投资决策,我们发明的方式向前发展,同时仍然保持长期投资,我们相信可以改变未来的亚马逊客户、股东和员工。

虽然有一个不寻常的同时挑战过去这一年,事实是,如果你在大的运作,动态的,全球细分市场,有许多有能力和资金雄厚的竞争对手的条件(亚马逊的企业),条件很少呆长时间停滞不前。

在25年里我一直在亚马逊,有了不断的变化,其中大部分我们自己发起的。当我在1997年加入亚马逊,我们已经订了15美元的收入,1996年是一个书籍零售商,没有第三方市场,只有运到美国的地址。今天,亚马逊销售的几乎每一个物理和数字零售项目你可以想象,一个充满活力的第三方卖家的生态系统,我们的销量占60%,达到客户在几乎全世界每一个国家。同样,建立一个业务在一组技术基础设施服务的云并没有明显的2003年,我们开始追求AWS,还不是在2006年当我们推出了我们的第一个服务。在几乎每一本书在60秒的指尖,然后能够存储和检索在一个轻量级的数字读者尚未“一件事”2007年,我们推出了Kindle,一个语音驱动的个人助理也不是像Alexa(2014年发布),您可以使用访问娱乐、控制你的智能家居,商店,和检索各种信息。

也有一些时候,宏观经济环境或操作效率低下都给我们提出了新的挑战。举例来说,在2001年的网络崩溃,我们必须确保信用证为假期购买存货,精简成本为业务提供更好的盈利能力,但仍然优先考虑长期的客户体验和业务我们试图建立(如果你还记得,我们降低价格在大多数我们的类别,脆弱的2001年期间)。你见过这种平衡在2008 - 2009年我们经历了金融危机引起的经济衰退所抵押贷款支持证券。我们采取一些行动来管理我们的商店业务的成本结构和效率,但我们也为了平衡这种简化的投资客户的经验,我们相信未来可以大量企业的强劲回报股东。2008年,AWS仍相当小,羽翼未丰的业务。我们知道我们的东西,但它仍然需要大量的资本投资。公司内外有声音质疑为什么亚马逊(通常被称为一个在线零售商)将投资云计算。但是,我们知道我们发明一些特别为客户创造很多价值和亚马逊在未来。我们有一个在潜在的竞争者;如果任何,我们想加快创新步伐。 We made the long-term decision to continue investing in AWS. Fifteen years later, AWS is now an $85B annual revenue run rate business, with strong profitability, that has transformed how customers from start-ups to multinational companies to public sector organizations manage their technology infrastructure. Amazon would be a different company if we’d slowed investment in AWS during that 2008-2009 period.

变化总是在拐角处。有时,你主动邀请,有时只是一个妓。但是,当你看到它时,你必须接受它。,这么做的公司通常在很长一段时间的成功。我对我们的未来前景乐观,因为我喜欢我们的团队的方式是应对变化,我们看到在我们面前。

在过去的几个月里,我们深入了解了整个公司,业务由业务发明,发明,并问自己是否我们有信念对每个项目的长期潜力带来足够的收入,营业收入,自由现金流和投资资本回报率。在某些情况下,它导致我们关闭某些业务。例如,我们停止追求物理存储概念,比如我们的书店和4星店,关闭我们的亚马逊织物和亚马逊护理工作,从一些新设备,我们没有看到一条有意义的回报。在其他情况下,我们研究了一些程序,没有生产我们所希望的回报(如免费航运所有在线购物订单超过35美元)并修改它们。我们也换换地方花我们的资源,最终导致27000年艰难的决定,消除企业的角色。有一些其他的变化,我们已经在过去几个月来简化我们的整体成本,和最喜欢的领导团队,我们会继续评估我们看到在我们的业务,进行自适应。

我们也认真地研究我们是如何一起工作作为一个团队,问我们公司员工回到办公室每周至少三天5月份开始。在大流行期间,我们的员工在家完成工作和一切可能跟上了意想不到的情况,提出了自己。这是令人印象深刻,我很自豪我们的集体团队的方式聚集在一起为我们的客户克服前所未有的挑战,社区,和业务。但是,我们不认为这是最好的长期策略。我们相信合作和发明更容易,更有效,当我们彼此一起工作和学习。能源和专注于彼此的思想更自由地发生,和许多最好的亚马逊发明的突破性的时刻从人后留在国内会议和工作理念在白板上,或继续谈话走回来开会,或者只是出现一个队友的办公室当天晚些时候与另一个想法。发明是生灵涂炭。它徘徊,蜿蜒和腌。偶然的互动帮助它,有更多的比几乎面对面。也明显容易学,模式,实践,加强我们的文化当我们在办公室里在一起的大部分时间和我们的同事包围。 Innovation and our unique culture have been incredibly important in our first 29 years as a company, and I expect it will be comparably so in the next 29.

我们继续解决一个关键挑战是我们商店的成本上升为实现网络(即成本使产品从亚马逊客户),我们已经做了一些改变,我们相信将有意义的改善我们的实现成本和交货速度。

早期的大流行期间,许多实体店关闭,消费者业务增长一个非凡的剪辑,年收入从2019年的245美元增加到2022年的434美元。这意味着我们必须满足的两倍中心足迹,我们建立在之前的25年里,大大加快建设铁路运输网络,现在UPS的大小(连同一个新的分类中心网络协助效率和速度当项目需要长距离导线)——在大约两年。这也不是一件简单的事情,成千上万的亚马逊工作很努力来实现这一点。然而,不足为奇的是,变化的速度和规模,有很多优化需要产生预期的生产力。在过去的几个月里,我们审查每个流程路径实现中心和交通网络和重新设计的许多过程和机制,导致稳定的生产力和降低成本在过去几个季度。有更多的工作要做,但我们满意我们的轨迹和有意义的好处在我们面前。

我们也采取了这一次更大的结构性变化,使我们更好的提供更低的成本和更快的速度多年来。一个很好的例子是重新评估我们的我们如何实现网络组织。直到最近,亚马逊的一个全国网络,满足分布式库存满足中心遍布整个国家。如果当地实现中心没有客户订购产品,我们会最终航运从这个国家的其他地方,我们花更多的钱,增加交货时间。这种挑战变得更加明显作为我们实现网络扩大到数以百计的其他节点在过去几年中,分发库存在更多的地方和增加连接的复杂性和交付满足中心车站节点有效。去年,我们开始重构我们的库存放置策略,利用更大的满足中心足迹从一个国家实现网络的地区网络模型。我们取得了重大的内部变化(如位置和物流软件、过程、物理操作)来创建八个相互连接的区域更小的地理区域。这些地区广泛,相关的选择很大程度上自给自足的方式运作,同时仍然能够船全国在必要的时候。一些最有意义的和艰苦的工作来自优化这大量的基础设施之间的连接。我们还继续完善先进的机器学习算法,以更好地预测客户在不同地区的需要,所以我们有正确的库存在正确的时间在正确的区域。 We’ve recently completed this regional roll out and like the early results. Shorter travel distances mean lower cost to serve, less impact on the environment, and customers getting their orders faster. On the latter, we’re excited about seeing more next day and same-day deliveries, and we’re on track to have our fastest Prime delivery speeds ever in 2023. Overall, we remain confident about our plans to lower costs, reduce delivery times, and build a meaningfully larger retail business with healthy operating margins.

AWS的85美元收入运行年率,仍然是在其早期采用曲线,但在关键的时刻关注最重要的客户在长途。尽管同比增长29%(同比)2022年62美元的收入基础,AWS面临短期阻力现在公司更加谨慎支出的挑战,当前宏观经济条件。虽然一些公司可能为他们如何能提取尽可能多的钱从客户在这些紧张的时期,它既不是客户想要的东西也不适合长期客户,所以我们采取了不同的方式。AWS和云计算的优势之一是,当你的业务增长,你可以无缝地扩展;反之,如果你的商业合同,你可以选择给我们能力和停止支付。这个弹性云是独一无二的,当你已经不存在了昂贵的资本投资在自己的本地数据中心、服务器和网络设备。在AWS,像我们所有的业务,我们不是要优化任何一个季度或一年。我们要建立客户关系(业务),比我们所有人;结果,我们的AWS销售和支持团队花费了大量的时间帮助客户优化AWS花,这样他们就可以更好的天气不确定的经济环境。这些AWS的许多客户告诉我们,他们不是削减成本高达成本最优,这样他们就可以把他们的资源和应用他们新兴和发明新客户体验计划。 Customers have appreciated this customer-focused, long-term approach, and we think it’ll bode well for both customers and AWS.

虽然这些短期阻力软化我们的增长率,我们喜欢很多基本面,我们看到在AWS。我们的新客户管道是健壮的,我们积极的迁移。许多公司使用不连续这样的时期各退一步,决定他们想要改变战略,我们发现越来越多的企业选择管理他们自己的基础设施,而宁愿搬到AWS享受敏捷、创新、成本效率和安全效益。最重要的是对客户来说,AWS继续快速交付新功能(超过3300新功能和服务于2022年推出),并投资于长期发明改变是可能的。

芯片的发展就是一个很好的例子。在去年的信中,我提到了投资我们在通用CPU处理器在命名为引力子。Graviton2-based计算实例提供高达40%的性价比比类似的最新一代基于x86的实例;在2022年,我们交付Graviton3芯片,提供更好的性能比25% Graviton2处理器。此外,随着机器学习采用继续加速,消费者渴望低成本gpu(芯片最常用的机器学习)。AWS开始投资年前在这些专门的芯片机器学习培训和推理(推论是机器学习模型提供的预测或答案)。在2022年我们第一次交付培训芯片(“Trainium”);最常见的机器学习模型,Trainium-based实例140%速度比基于gpu实例低成本高达70%。大多数公司仍在培训阶段,但随着他们的发展模式,研究生大规模生产,他们会发现大部分的成本是在推理,因为模型是定期训练而推断发生关联的所有时间作为他们的应用程序被执行。我们推出了我们的第一个推理芯片(“Inferentia”)在2019年,他们已经拯救了像亚马逊这样的公司在资本费用已经超过一亿美元。 Our Inferentia2 chip, which just launched, offers up to four times higher throughput and ten times lower latency than our first Inferentia processor. With the enormous upcoming growth in machine learning, customers will be able to get a lot more done with AWS’s training and inference chips at a significantly lower cost. We’re not close to being done innovating here, and this long-term investment should prove fruitful for both customers and AWS. AWS is still in the early stages of its evolution, and has a chance for unusual growth in the next decade.

同样高的潜力,亚马逊的广告业务是唯一有效的品牌,这是为什么它继续快速增长。类似于物理零售商的广告业务销售货架空间、节流和放置在他们的通告,我们的赞助产品和品牌产品不可分割的一部分的亚马逊购物体验超过十年之久。但是,与物理零售商,亚马逊可以定制这些赞助产品相关的客户正在寻找什么给我们知道购物行为和很深的机器学习算法的投资。这导致更有用的广告客户;因此,性能更好的品牌。这是为什么我们的一部分广告收入持续快速增长(23%,2022年第四季度25%的同比整体2022 b收入基础)31美元,尽管大多数大型advertising-focused企业过去几个季度的增长已经放缓。

我们努力成为最好的地方为广告客户建立自己的品牌。我们有短期和长期机会,将帮助我们实现这一使命。我们继续做大量投资机器学习中继续磨练我们的广告选择算法。在过去的几年中,我们已经投资建设全面、灵活、耐用的计划和测量解决方案,给营销人员更了解广告效果。一个例子是亚马逊的营销云(AMC)。AMC是“洁净室”(即安全数字环境)中,广告商可以运行定制的观众和运动分析一系列第一和第三方输入,privacy-safe的方式,生成广告和商业见解告知他们的更广泛的市场和销售策略。广告和AWS团队合作,使公司将它们的数据存储在AWS,操作安全与亚马逊和其他第三方数据源AMC, AWS执行分析,可以选择激活广告在亚马逊或第三方出版商通过亚马逊需求方平台。客户非常喜欢这个协同能力。我们也看到未来机会深思熟虑广告融入我们的视频,现场直播的体育、音频和杂货产品。我们会继续努力帮助品牌独特的与正确的观众,和增长我们的业务的一部分。

虽然诱人在动荡时期只专注于你现有的大型企业,建立一个可持续发展的、持久的,日益增长的公司,帮助客户在大量的维度,你不能阻止发明对长期客户和工作经验能显著影响客户和你的公司。

当我们寻找新的投资机会,我们问自己几个问题:

• 如果我们成功,会不会大,有一个合理的投资回报率?
  
• 今天的机会被充分的体现吗?
  
• 我们有不同的方法吗?
  
• 在这个领域,我们有能力吗?如果没有,我们可以迅速获取它吗?

如果我们喜欢回答这些问题,然后我们会投资。这个过程导致了一些看起来简单的扩张,和其他一些人最初可能没有猜到。

最早的例子是当我们选择扩大从卖书添加类别,喜欢音乐,视频,电子产品,玩具。当时(1998 - 1999),这不是普遍的欢迎,但回想起来,似乎相当明显。

同样可以对我们说国际门店扩张。2022年,我们的国际消费市场开118美元的收入。在我们的大,建立国际消费者业务,我们足够大受宏观经济放缓影响条件;然而,增长在2019 - 2021年在大基地非凡的- 30%复合年增长率(CAGR)在英国,德国的26%,日本的21%(不包括外汇的影响)。在过去的几年中,我们投资于新的国际区域,包括印度、巴西、墨西哥、澳大利亚、欧洲各国、中东、和非洲的部分地区。这些新的国家需要一定数量的固定投资开始和规模,但我们喜欢轨迹他们,他们的增长模式就像我们所看到的在北美和我们建立了国际区域。新兴国家有时缺乏一些基础设施和服务,我们的业务依赖(如付款方式、运输服务和互联网/电信基础设施)。为了解决这些挑战,我们继续与各种合作伙伴为客户提供解决方案。最终,我们相信这个投资服务更广泛的地理足迹将使我们能够帮助更多的客户在世界各地,以及建立一个更大的自由现金flow-generating消费者业务。

除了地理扩张,我们一直致力于扩大我们的客户在一些大型产品,独特的产品零售市场。杂货店是一个800美元的市场细分仅在美国,平均家庭购物每周3到4次。亚马逊建立了一个有些不同寻常,但却意义重大的食品业务近20多年。类似于其他质量商人进入购物空间如何在1980年代,我们开始通过增加产品通常在超市货架上发现不需要温度控制等纸制品、罐装和盒装食品、糖果和零食,宠物护理、健康和个人护理和美容。然而,我们提供超过三百万件相比,一个典型的超市30 k为同一类别。到目前为止,我们还专注于更大的包大小,鉴于目前在线服务交付成本。当我们满意我们的杂货业务的规模和增长,我们渴望更多的服务比我们今天做的客户的购物需求。要做到这一点,我们需要一个更广泛的物理存储足迹鉴于大多数杂货店购物仍然发生在体育场馆。整个食品市场开创了自然和有机专业40年前杂货店的概念。今天,这是一个庞大且不断增长的业务继续提高健康和可持续的酒吧食物。在过去的一年里,我们继续投资业务,同时更改驱动更好的盈利能力。 Whole Foods is on an encouraging path, but to have a larger impact on physical grocery, we must find a mass grocery format that we believe is worth expanding broadly. Amazon Fresh is the brand we’ve been experimenting with for a few years, and we’re working hard to identify and build the right mass grocery format for Amazon scale. Grocery is a big growth opportunity for Amazon.

亚马逊业务是一个投资的另一个例子,我们的电子商务和物流能力使我们追求这个大市场。亚马逊业务允许企业、市政当局和组织采购办公用品和其他大部分项目容易和巨大的储蓄。虽然一些地区的经济一直在过去的几年里,亚马逊业务蓬勃发展。为什么?因为团队翻译意味着什么提供选择,价值,和方便到业务采购设置,从客户不断倾听和学习,创新。有些人从未听说过亚马逊的业务,但是,我们的业务客户喜欢它。亚马逊业务在2015年推出,今天开车大约35美元折合成年率的销售总额b。超过六百万活跃用户,包括96年全球财富100强企业,在享受亚马逊业务“一站式购物、实时分析和广泛的选择对数亿业务供应。我们相信我们只触及表面的日期,和计划保持建筑的功能我们的业务客户告诉我们,他们需要和想要的。

虽然许多品牌和商家成功出售他们的产品在亚马逊的市场,也有大量的品牌和卖家推出自己的电视直销网站。这些商人的挑战之一是驱动转换视图来购买。我们发明了买'帮助这一挑战。买'允许第三方品牌和销售商向我们提供他们的产品在自己的网站上大Amazon Prime会员,并提供这些客户快速、免费的'航运和无缝的亚马逊账户付款。买'提供商家几个额外的好处,包括亚马逊处理产品存储、挑选,包装,交货,付款,以及任何回报,所有通过亚马逊支付由亚马逊和成就感。买'最近提供给所有美国商人;到目前为止,买'增加了顾客转换在第三方购物网站平均25%。商人是兴奋将更多销售和满足这些更容易运输,'爱,他们可以使用成员'好处更多的目的地,和买'让我们提高更多的网络购物体验。

扩大国际,追求大型零售市场仍为亚马逊新生,并使用我们独特的资产更有效地帮助商家出售在自己的网站上有些自然的扩展。也有一些投资我们正在做进一步的从我们的核心业务,但是我们看到独特的机会。2003年,AWS是一个典型的例子。2023年,亚马逊医疗和柯伊伯潜在的类似物。

我们最初的努力医疗保健始于药房,这感觉更像是一个背离了电子商务。多年来,亚马逊客户已经要求我们当我们为他们提供一个网上药店作为他们的挫折与当前供应商安装。成立于2020年,亚马逊药店是一个全方位服务,网上药店提供透明的定价,简单的填充物,而且储蓄为主要成员。业务快速增长,继续创新。例如亚马逊药房RxPass最近的发射,这5美元每月固定费用,使主要成员得到尽可能多的合格的处方药需要许多常见的条件,如高血压、胃酸倒流,和焦虑。然而,我们的客户继续表达强烈愿望为亚马逊提供一个更好的选择效率低下和不满意更广泛的医疗经验。我们决定先从初级保健,因为它是一个普遍的第一站在病人的旅程。我们广泛评估和研究现有的景观,包括一些早期的亚马逊实验像亚马逊。在这个过程中,我们发现一个医学的patient-focused经验作为一个优秀的构建的基础我们未来的业务;2022年7月,我们宣布收购一个医学。 There are several elements that customers love about One Medical. It has a fantastic digital app that makes it easy for patients to discuss issues with a medical practitioner via chat or video conference. If a physical visit is required, One Medical has offices in cities across the US where patients can book same or next day appointments. One Medical has relationships with specialty physicians in each of its cities and works closely with local hospital systems to make seeing specialists easy, so One Medical members can quickly access these resources when needed. Going forward, we strongly believe that One Medical and Amazon will continue to innovate together to change what primary care will look like for customers.

柯伊伯是另一个例子,亚马逊为客户创新长期在一个领域有很高的客户需求。柯伊伯我们的愿景是创建一个低地球轨道卫星系统交付高质量的宽带互联网服务世界各地的地方目前没有。还有数以百万计的家庭和企业没有可靠的访问互联网。想象他们能做什么和可靠的连接,从人们在线教育课程,使用金融服务,开始自己的生意,做他们的购物,享受娱乐、企业和政府改善他们的报道,效率,和操作。柯伊伯将不仅可访问性,但购买力。我们的团队已经开发出低成本的天线(即客户终端),将降低壁垒来访问。我们最近推出了新终端与卫星通信开销,我们希望能够产生标准住宅版本低于400美元。他们小:11平方英寸,1英寸厚,重量小于5磅没有他们的安装支架,但他们提供速度高达每秒400比特。他们由Amazon-designed基带芯片。我们准备推出两个原型卫星测试整个端到端通信网络,并计划在2024年β与商业客户。 The customer reaction to what we’ve shared thus far about Kuiper has been very positive, and we believe Kuiper represents a very large potential opportunity for Amazon. It also shares several similarities to AWS in that it’s capital intensive at the start, but has a large prospective consumer, enterprise, and government customer base, significant revenue and operating profit potential, and relatively few companies with the technical and inventive aptitude, as well as the investment hypothesis to go after it.

我将提到的最后一个投资领域,核心设置亚马逊发明在几十年来我们的业务的各个方面,我们大力投资大型语言模型(llm)和生成的人工智能。机器学习技术与高承诺已经几十年,但那只是过去的五到十年,公司开始使用更普遍。这种转变是由几个因素,包括获得更高容量的计算能力比曾经可以以更低的价格。亚马逊已经广泛使用机器学习的25年里,使用它从个性化电子商务建议,实现中心选择路径,为'空气无人机,Alexa, AWS提供许多机器学习服务(AWS具有最广泛的机器学习功能和客户基础的云提供者)。最近,一种新型机器学习,称为生殖AI,横空出世,将大大加速采用机器学习。生成的人工智能是基于非常大的语言模型(培训多达数千亿参数,和增长),在广阔的数据集,并从根本上普遍和广泛的记忆和学习能力。我们一直致力于自己的llm已有一段时间了,相信它将改变和改善几乎所有客户体验,并将继续大幅投资于这些模型在我们所有的消费者,销售,品牌,创造者的经历。此外,我们已经做了多年来在AWS,我们民主化这个技术各种规模的公司可以利用生成的人工智能。AWS提供最price-performant Trainium机器学习芯片和Inferentia小型和大型公司可以培训和运行llm的生产。我们让企业选择从各种llm和构建应用程序的所有AWS安全、隐私和其他客户习惯使用的特性。 And, we’re delivering applications like AWS’s CodeWhisperer, which revolutionizes developer productivity by generating code suggestions in real time. I could write an entire letter on LLMs and Generative AI as I think they will be that transformative, but I’ll leave that for a future letter. Let’s just say that LLMs and Generative AI are going to be a big deal for customers, our shareholders, and Amazon.


所以,最后,我相信,我们会走出这个具有挑战性的宏观经济时间比当我们进入它在一个有利的位置。有几个原因,我上面已经提到过很多人。但是,有两个相对简单的统计数据,突显出我们未来巨大的机会。虽然我们的消费者业务在2022年434美元,总额的绝大多数在全球零售市场份额仍然驻留在实体店(约80%)。,这是一个类似的故事全球it支出,AWS 2022年营收为80美元,约90%的全球it支出仍然本地而迁移到云上。这些方程稳步flip-as我们已经看到发生的时候,我们相信我们的主要客户的体验,无情的发明,关注客户和努力将导致在未来几年大幅增长。当然,这并不包括其他业务和经验我们追求在亚马逊,这一切仍在他们的早期。

我坚信,我们最好的日子在我们面前,我期待着与我的队友在亚马逊,让它如此。

真诚地,

安迪雅西
总裁兼首席执行官
Amazon.com Inc .)

注:就像我们一直做的,1997年我们最初的股东信。今天有写是真实的,因为它是在1997年。

我们的股东:

Amazon.com在1997年通过了许多里程碑:在年底前,我们曾超过150万客户,收入增长838%至1.478亿美元,和扩展我们的市场领导地位,尽管积极竞争条目。

但这是互联网的第一天,如果我们执行Amazon.com。今天,电子商务客户节省金钱和宝贵的时间。明天,通过个性化、电子商务将加速发现的过程。Amazon.com使用互联网来为其客户创造真正的价值,通过这样做,希望创建一个持久的特权,即使在建立和大市场。

我们有一个机会之窗大球员元帅的资源追求在线机会和客户,接受新的在线购买,形成新的关系。竞争格局继续进化速度快。许多大型玩家已经在线和可靠的产品投入了大量能源和资源建设意识,交通,和销售。我们的目标是迅速采取行动,巩固和扩展我们的当前位置,而开始追求在线商务机会在其他领域。我们看到大量的机会我们目标的大市场。这种策略并非没有风险:它需要严肃的投资和脆执行对建立特许经营领导人。

这都是关于长期

我们相信我们成功的一个基本措施将是我们创造股东价值长期。这个值将直接导致我们的能力扩展和巩固现有的市场领导地位。我们的市场领导地位越强,更强大的经济模型。市场领导可以直接翻译到更高的收入,提高盈利能力,更大的资本的速度,和相对较强的投资资本回报率。

我们的决定一直体现出这一焦点。我们第一次测量的指标最象征我们的市场领导地位:客户和收入增长,在一定程度上我们的客户继续购买从我们在重复基础上,和我们的品牌的力量。我们有投资,将继续积极扩大投资和利用我们的客户基础,品牌,和基础设施随着建立持久的特权。

因为我们强调长远来看,我们可以做出决定并权衡权衡不同于一些公司。因此,我们想要与你分享我们的基本管理和决策方法,这样您,我们的股东,可以确认它符合你的投资理念:

• 我们将继续专注于不断我们的客户。

• 我们将继续做出投资决策的长期的市场领导地位的考虑,而不是短期利益的考虑或短期华尔街的反应。

• 我们将继续测量项目和投资分析的有效性,抛弃那些不提供可接受的回报,并加强我们在那些最有效的投资。我们将继续学习我们的成功和失败。

• 我们将作出大胆而不是胆小的投资决策,我们看到一个足够的概率获得市场领导优势。这些投资都将获得回报,而另一些则不会,我们会在这两种情况下学会了另一个有价值的教训。

• 当被迫选择优化的外观我们公认会计准则会计和未来现金流的现值最大化,我们将现金流。

• 我们将会与你们分享我们的战略思维过程当我们做出大胆的选择(竞争压力程度允许),这样你可以评估自己是否我们理性的领导长期投资。

• 我们将努力工作理性消费,并维持我们的精益文化。我们理解的重要性不断加强注重文化,特别是在业务导致净损失。

• 我们会平衡我们专注于增长和强调长期盈利能力和资本管理。在这个阶段,我们选择优先增长,因为我们相信,规模是实现核心我们的商业模式的潜力。

• 我们将继续关注招聘和留住多才多艺的和有才华的员工,并继续重量补偿股票期权,而不是现金。我们知道我们的成功将在很大程度上影响我们吸引和留住一个激励员工的能力基础,每个人都必须想,因此必须是一个所有者。

我们没有那么大胆的宣称,上面是“正确”的投资理念,但这是我们的,如果我们不清楚,我们会很失职的方法我们已经并将继续采取。

在此基础上,我们想就来回顾一下我们的业务重点,在1997年我们的进步,我们对未来的展望。

为客户

从一开始,我们的重点是提供我们的客户引人注目的价值。我们意识到网络是,现在仍然是,世界宽等。因此,我们为客户提供一些他们根本不可能得到任何其他方式,并开始为他们的书。我们给他们更多的选择比是可能的物理存储(我们的商店会占据6足球场),并提出了一个有用的,简单的搜索,并轻松地浏览格式在商店开放一年365天,一天24小时。我们保持着顽强的把重点放在改善购物体验,并在1997年大幅增强我们的商店。我们现在客户提供礼券,1点击购物℠,和更评论,内容,浏览选项,和推荐功能。我们大幅度降低价格,进一步增加顾客价值。口碑营销仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具,我们感谢客户对我们的信任。重复购买、口碑要结合Amazon.com在线图书销售的市场领导者。

采取多种措施,Amazon.com在1997年很长一段路:

• 销售额从1570万年的1996美元增加到1.478亿美元——增加了838%。

• 累计客户帐户增长从180000年到1510000年增加了738%。

• 重复客户订单增长的百分比从1996年第四季度的46%以上在1997年同期的58%以上。

• 观众而言,每个媒体矩阵,我们的网站从第90位的排名在前20名。

• 我们与许多重要战略伙伴建立长期关系,包括美国在线,雅虎,激发,网景,your own, AltaVista @ home,神童。

基础设施

在1997年,我们努力扩大我们的业务基础设施来支持这些大大增加交通、销售、和服务级别:

• Amazon.com的员工基础增长从158年到614年,我们大大加强了我们的管理团队。

• 配送中心能力增长从50000年到285000平方英尺,包括一个70%的西雅图设施和发射的第二个配送中心11月在特拉华州。

• 年底库存升至超过200000册书籍,使我们能够为我们的客户提高可用性。

• 年底我们的现金和投资余额为1.25亿美元,由于我们的1997年5月首次公开发行(ipo)和7500万美元的贷款,提供我们大量的战略灵活性。

我们的员工

过去一年的成功是一个天才的产物,聪明,勤劳的集团,我很自豪成为这支球队的一部分。设置了很高的门槛在我们的招聘方法,并将继续是,Amazon.com的成功的最重要的一个元素。

不容易在这里工作(当我采访我告诉他们,“你可以长,努力工作,或者聪明,但是在Amazon.com上你不能选择三分之二的”),但我们正在努力构建重要的事情,关系到我们的客户,我们都可以告诉我们的子孙。这样的事情不应该容易。我们非常幸运有这一组专门的牺牲和热情的员工构建Amazon.com。

1998年的目标

我们仍然处于早期阶段,学习如何给我们的客户带来新的价值通过互联网商务和营销。我们的目标是继续巩固和扩大我们的品牌和客户基础。这需要持续投资在系统和基础设施,以支持优秀客户方便,选择和服务在我们成长。我们计划将音乐添加到我们的产品,随着时间的推移,我们相信其他产品可能是审慎的投资。我们也相信有重大海外机会更好地服务我们的客户,如减少交货时间和更好的定制客户体验。一定,很大一部分的挑战对我们撒谎不会找到新的方法来扩大我们的业务,但在优先投资。

我们现在更了解电子商务比Amazon.com成立时,但是我们仍然有很多要学。虽然我们很乐观,我们必须保持警惕,保持一种紧迫感。我们将面临的挑战和障碍,让我们的长期愿景为Amazon.com现实几种:咄咄逼人,有能力,资金充裕的竞争;相当大的增长挑战和执行风险;产品和地域扩张的风险;和大的持续投资需要满足不断扩大的市场机会。然而,我们早就说过,网上图书销售和电子商务一般来说,应该是一个非常大的市场,很有可能很多公司会看到显著的好处。我们对我们所做的,感觉良好,更加兴奋,我们想做的。

1997年确实是一个令人难以置信的。我们在Amazon.com是感谢我们的客户他们的业务和信任,对方对我们的努力,我们的股东的支持和鼓励。

杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)