亲爱的股东:
在过去的25年里，我有机会为员工、客户和合作伙伴写过很多故事、电子邮件、信件和主题演讲。但是，这是我第一次有幸以亚马逊首席执行官的身份写年度股东信。杰夫对这些信的要求很高，我会尽量让它们值得一读。
当这场大流行在2020年初开始时，很少有人认为它会像现在这样广泛或长期存在。在此之前，无论亚马逊在世界上扮演了什么角色，随着大多数实体场所长时间关闭，人们整天呆在家里，亚马逊的影响力被进一步放大。这意味着数亿人依赖亚马逊提供个人防护装备、食物、衣服和其他各种物品，帮助他们度过这一前所未有的时期。企业和政府也不得不在一夜之间，从与同事和技术人员一起工作，转变为远程工作。AWS在实现这种业务连续性方面发挥了重要作用。无论企业看到的是异常的需求激增，还是随着外部消费的减少需求迅速减少，云计算快速扩大和缩小容量的弹性，以及AWS异常广泛的功能，都帮助数百万公司适应了这些困难的环境。
在大流行期间，我们的AWS和消费者业务有不同的需求轨迹。在大流行的第一年，AWS的收入继续快速增长——2020年同比增长30%(“同比”)，2019年的年收入基础为350亿美元——但低于2019年37%的同比增长。这一方面是由于许多企业遇到的不确定性和需求放缓，另一方面是由于我们帮助企业优化其AWS足迹以节省资金。与此同时，企业正在后退一步，确定他们想要在大流行之后做出什么改变。许多人得出结论，他们不想继续自己管理他们的技术基础设施，并决定加速向云的迁移。这么多公司的这种转变(加上经济复苏)帮助AWS的收入在2021年重新加速增长至同比37%。
相反，我们的消费者收入在2020年大幅增长。2020年，亚马逊北美和国际消费者收入在2019年2450亿美元的巨大收入基础上同比增长39%;而且，这种非凡的增长延续到了2021年，2021年第一季度收入同比增长43%。这些数字令人震惊。我们在大约15个月的时间里实现了相当于3年的预期增长。
随着世界从2021年第二季度末开始再次开放，越来越多的人冒险出去吃饭、购物和旅游，消费者支出重新分布在更多的实体上。我们不确定2021年会发生什么，但我们继续以两位数的速度增长(两年消费者复合年增长率为29%)，这一事实令人鼓舞，因为客户感谢亚马逊在大流行期间为他们发挥的作用，并开始更多地使用亚马逊进行家庭购物。
这种增长也带来了短期物流和成本方面的挑战。在亚马逊成立的头25年里，我们建立了一个非常庞大的物流网络，然后在过去的24个月里，我们不得不将其扩大一倍，以满足客户的需求。当我们将这些新产能上线时，劳动力市场大幅紧缩，这使得接收供应商和卖家想要发送给我们的所有库存以及像我们通常做的那样将库存放置在离客户尽可能近的地方变得具有挑战性。再加上海运、空运和卡车运输能力变得越来越稀缺和昂贵，这就产生了额外的运输和生产成本。供应链以我们从未见过的方式被破坏。我们希望2019冠状病毒病的重大影响将在2021年结束时消退，但随后欧米克隆病毒在12月卷土重来，在全球范围内产生了影响，包括影响人们的工作能力。然后在2月底，随着俄罗斯入侵乌克兰，燃料成本和通货膨胀成为更大的问题。
因此，2021年是疯狂而不可预测的一年，延续了2020年的趋势。但是，我为我们全球员工的承诺和努力感到骄傲。我不确定，如果没有我们的团队在这段时间所表现出的奉献精神和非凡努力，我们中的任何人都不可能以同样的方式度过这场大流行，我永远心存感激。
对于任何规模的公司来说，能够应对像这次大流行这样不连续和不可预测的事情是不正常的。亚马逊是如何做到这一点的呢?那是因为我们没有从头开始。近20年来，我们一直在迭代和重塑我们的履行能力。在我们所从事的每一项业务中，我们都在不断地尝试和发明。我们对客户的体验非常不满，不管这些体验是不是我们自己的。我们相信这些客户体验永远可以更好，我们努力让客户的生活每天都更美好、更轻松。这项任务的美妙之处在于你永远不会跑出跑道;客户总是想要更好的，我们的工作就是倾听他们的反馈，想象还有什么是可能的，并代表他们进行创新。
人们通常认为，他们所钦佩的改变游戏规则的发明只是从某人的脑袋里冒出来的，一个灯泡熄灭了，一个团队执行了那个想法，然后你就有了一个新发明，在很长一段时间内取得了巨大的成功。这种情况很少发生。关于亚马逊这样的创新公司，一个鲜为人知的事实是，他们不断地辩论、重新定义、修补、迭代和试验，以把一个伟大想法的种子变成与客户产生共鸣的东西，并在很长一段时间内有效地改变客户体验。
让我给你举几个亚马逊的例子。
我们的配送网络:回到大流行，我们不可能在2020年3月开始建设我们的物流网络，并满足客户的任何需求。20年来，我们一直在创新我们的物流网络，不断尝试缩短客户收到商品的时间。在21世纪初，我们平均需要18个小时才能将一件物品通过我们的履行中心，并将其送上合适的卡车。现在，我们需要两个人。为了像我们期望的那样可靠且经济有效地送货，并为亚马逊Prime会员提供几天内就能发货的服务，我们花了数年时间建立了一套庞大的履行中心、强大的物流和运输能力，并重新配置了我们在设施中几乎所有的工作方式。举例来说，2004年，我们在美国有7个配送中心，在世界其他地区有4个，我们还没有增加配送站，这些配送站将我们的配送和分拣中心与你在社区附近看到的最后一英里的配送车连接起来。快进到2021年底，我们在北美拥有253个履行中心、110个分拣中心和467个配送站，在全球还有157个履行中心、58个分拣中心和588个配送站。我们的配送网络在全球拥有26万多名司机，亚马逊航空货运机队拥有100多架飞机。在过去的15年里，这意味着超过1000亿美元的资本投资，以及100多万亚马逊人无数次的迭代和微小的流程改进。
具有讽刺意味的是，就在COVID开始之前，我们决定在几年里投资数十亿美元，以便在一天内交付越来越多的Prime出货量。这一倡议因大流行的挑战而放缓，但自那以来，我们已经恢复了对这里的关注。在一天内运送大量货物是困难的(特别是在我们提供的数百万件商品之间)，而且最初的成本很高，因为我们要建立基础设施来有效地扩大规模。但是，我们相信我们超过2亿的Prime客户会喜欢这个服务，他们会非常清楚地告诉你，更快总是更好。所以，这种在几天内(越来越多的是一天内)运送数百万件物品的能力不是从一个顿悟时刻开始的，也不是一两年发展起来的。我们设身处地地为客户着想，知道他们想要什么，组织亚马逊人一起工作，发明更好的解决方案，在过去20年里投入了大量的财力和人力资源(通常远远提前于回报时间)，这是来之不易的。这种迭代式的创新永远不会结束，在投资年份中会有周期性的高峰，但会带来更好的长期客户体验、客户忠诚度和股东回报。
AWS:当我们定义AWS并向后处理我们认为客户需要的服务时，我们不断触发产品开发中最大的紧张关系之一——V1的功能界限在哪里。特别是早期的一次会议——关于我们的核心计算服务弹性计算云(“EC2”)——安排了一个小时，结果花了三个小时，我们热烈讨论是否可以在没有附带持久块存储(一种网络附加存储形式)的情况下启动计算服务。每个人都认为拥有持久块存储对完整的计算服务很重要;然而，要准备好一个还需要一年的时间。问题是，在我们拥有客户想要的所有功能之前，我们能否为他们提供有用的服务，让他们获得有意义的价值?我们认为，如果我们也组织自己倾听客户的意见并快速迭代，EC2的初始发布可能会缺乏功能。如果你真的能够快速迭代，这种方法就会很有效;但是，如果你不能，那将是灾难性的。我们在2006年推出了EC2，它只有一个实例大小，位于世界上一个地区的一个数据中心，只有Linux操作系统实例(没有Windows)，没有监控、负载平衡、自动伸缩，也没有持久存储。EC2最初取得了成功，但还远未达到数十亿美元的规模，直到我们添加了上面列出的缺失功能。
在AWS的早期，人们有时会问我们，为什么计算不只是一种无差别的商品。但是，除了服务器之外，还有很多东西需要计算。客户需要各种类型的计算(例如为存储、内存、高性能计算、图形渲染、机器学习优化的服务器配置)、多种形式因素(例如固定实例大小、便携式容器、无服务器功能)、各种大小和优化的持久存储，以及大量的网络功能。然后，在你的计算中运行CPU芯片。多年来，业界一直使用英特尔或AMDx86处理器。我们与这些公司有重要的合作伙伴关系，但我们意识到，如果我们想进一步提高价格和性能(如客户所要求的)，我们也必须开发自己的芯片。我们在2018年发布的第一款通用芯片是Graviton。这有助于客户工作负载的子集比以前的选项更经济有效地运行。但是，直到2020年，在吸取了Graviton的经验并在新芯片上进行创新之后，我们的Graviton2芯片才有了一些非凡的成就，它比同类的最新一代x86处理器提供了高达40%的性价比。想想40%的改进对计算的影响有多大。 Compute is used for every bit of technology. That’s a huge deal for customers. And, while Graviton2 has been a significant success thus far (48 of the top 50 AWS EC2 customers have already adopted it), the AWS Chips team was already learning from what customers said could be better, and announced Graviton3 this past December (offering a 25% improvement on top of Graviton2’s relative gains). The list of what we’ve invented and delivered for customers in EC2 (and AWS in general) is pretty mind-boggling, and this iterative approach to innovation has not only given customers much more functionality in AWS than they can find anywhere else (which is a significant differentiator), but also allowed us to arrive at the much more game-changing offering that AWS is today.
设备:我们首次涉足电子设备是2007年发布的Kindle。它不是最复杂的工业设计(它的颜色是乳白色，有些人拿着角不舒服)，但它是革命性的，因为它为客户提供了在60秒内下载超过9万本书(现在是数百万本)中的任何一本的能力——我们在构建吸引人的设计方面做得更好、更快。此后不久，我们推出了平板电脑，然后是手机(其显著特点是前置摄像头和陀螺仪，为客户提供动态视角以及各种3D体验)。这款手机并不成功，虽然我们认为我们可能已经太晚了，并将这些资源转移到其他地方，但我们聘请了一些出色的长期开发人员，并从这次失败中吸取了宝贵的教训，这些教训在Echo和FireTV等设备中很好地帮助了我们。
当我想到第一台Echo设备，以及Alexa当时能为客户做的事情时，它是值得注意的，但它的功能远不如今天。如今，市场上有数亿台支持alexa的设备(在家庭、办公室、汽车、酒店房间、亚马逊Echo设备和第三方制造商设备中);你现在可以听音乐或者看视频;你可以控制你的灯和家庭自动化;你可以创建“开始我的一天”这样的程序，Alexa会告诉你天气、你根据当前交通状况估计的通勤时间，然后播放新闻;你可以在亚马逊上轻松订购零售商品;你可以获得一般的或定制的新闻，体育赛事的更新和相关的统计数据——关于Alexa和Alexa相关设备将为客户做什么，我们还处于起步阶段。我们的目标是让Alexa成为世界上最有帮助、最有资源的个人助理，让人们的生活更轻松、更美好。我们还有很多发明和迭代要做，但客户继续表明我们走在正确的道路上。我们还有其他几款处于不同发展阶段的设备(例如Ring和Blink提供领先的数字家庭安全解决方案，Astro是我们在2021年底刚刚推出的全新家庭机器人)，但可以肯定地说，我们的每一款设备，无论是Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink还是Astro，都是一项正在研发的发明，未来还会有更多设备不断改善客户的生活。
'视频:2006年，我们推出了一项名为Amazon Unbox的服务，客户可以从主要制片厂下载大约1000部电影。这是有道理的，因为当时带宽较慢(下载一个视频需要一个小时)。但是，随着人们的家庭和移动设备的带宽越来越快，以及联网电视的出现，流媒体将成为更好的客户解决方案，我们将精力集中在流媒体上。2011年，我们开始提供超过5000部流媒体电影和节目，作为客户亚马逊Prime订阅的一部分。最初，我们所有的内容都是由其他工作室和娱乐公司制作的。这些交易价格昂贵，针对特定国家，而且只在有限的时间内提供给我们;所以，为了扩大我们的选择，我们开始创作自己的原创节目。我们早期的作品包括短命的节目，比如α的房子而且贝塔，在我们的第一个获奖系列透明的，并最终在美国开设了多年的特许经营了不起的麦瑟尔夫人，男孩们，博世,杰克瑞安．一路走来，我们学到了很多关于制作引人入胜的娱乐节目和难忘的时刻，并使用机器学习和其他创新技术来提供优质的流媒体体验(在我们独特的x光功能中，点击一下就可以获得关于演员、电视节目、电影、音乐或体育统计的有用相关数据)。你可能已经在我们最近的热门系列节目中看到过其中的一些，达到，希望你能在我们即将推出的《指环王》系列中看到它(2022年劳动节)。我们也希望在我们发布时你能看到这个迭代的发明周四晚上的足球这是NFL首个每周黄金时段只在流媒体上播出的节目，从2022年9月开始只在prime Video上播出。我们与NFL的协议为期11年，我们将在未来几年不懈努力，为足球迷重塑NFL的观看体验。
这种频繁创新的记录不仅是越来越多的体育实体选择与Prime Video合作的原因，也是如此多的大型娱乐公司成为Prime Video频道合作伙伴的原因。频道是一个让娱乐公司能够利用Prime Video独特的技术和观看体验，以及其庞大的会员基础，为他们的内容提供每月订阅的项目。像Warner Bros. Discovery、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo这样的公司发现，他们通过频道推动了大量的会员增长和更好的客户体验。虽然Prime Video从一开始就取得了很大的进步，但在未来的15年里，我们面前有比过去15年更多的发明，我们的团队充满激情地致力于为世界各地的客户提供最广泛的引人注目的内容集合。
这种重复的发明可以应用于支持人们和社区的努力。去年夏天，我们增加了两条新的领导原则:努力成为地球上最好的雇主而且成功和规模带来广泛的责任．这些概念在亚马逊一直是隐含的，但明确的领导原则帮助我们问自己，并授权更多的各级亚马逊人问，我们是否遵守这些原则。
例如，有100多万亚马逊人在我们的物流网络中工作。2018年，我们支持15美元的最低工资(这是联邦最低工资的两倍多)，但我们并没有就此止步。我们继续增加薪酬，目前我们的平均起薪超过18美元。除了这些薪酬，我们还提供非常丰厚的福利，包括全面的医疗保险、401K计划、长达20周的产假，以及为想要接受大学教育的员工提供的全额学费(无论他们是否继续留在我们公司)。在如何改善员工生活方面，我们还远未完成。我们研究并列出了我们认为的前100个员工体验痛点，并正在系统地解决它们。我们还热衷于进一步提高我们物流网络的安全性，重点是减少拉伤、扭伤、摔倒和重复性压力伤害。我们的受伤率有时会被误解。我们有同时符合“仓储”和“快递和送货”类别的操作工作。在最近的美国公众号中，我们可记录的事故率略高于我们仓储同行的平均水平(6.4比5.5)，略低于我们快递和送货同行的平均水平(7.6比9.1)。 This makes us about average relative to peers, but we don’t seek to be average. We want to be best in class. When I first started in my new role, I spent significant time in our fulfillment centers and with our safety team, and hoped there might be a silver bullet that could change the numbers quickly. I didn’t find that. At our scale (we hired over 300,000 people in 2021 alone, many of whom were new to this sort of work and needed training), it takes rigorous analysis, thoughtful problem-solving, and a willingness to invent to get to where you want. We’ve been dissecting every process path to discern how we can further improve. We have a variety of programs in flight (e.g. rotational programs that help employees avoid spending too much time doing the same repetitive motions, wearables that prompt employees when they’re moving in a dangerous way, improved shoes to provide better toe protection, training programs on body mechanics, wellness, and safety practices). But, we still have a ways to go, and we’ll approach it like we do other customer experiences—we’ll keep learning, inventing, and iterating until we have more transformational results. We won’t be satisfied until we do.
同样，以我们的规模，我们有一个显著的碳足迹。这也是我们几年前制定《气候承诺》的重要原因(承诺到2040年实现净零碳排放，比《巴黎协定》提前十年)。我们在这方面正在取得重大进展(我们承诺到2025年100%使用可再生能源，比我们最初的2030年目标提前了五年，我们订购了超过10万辆电动货车来运送包裹，有300多家公司加入了我们的气候承诺)。但是，考虑到我们业务的多样性和强度(包括每年运送数十亿个包裹)，我们面临着与大多数公司不同的挑战。我们致力于挑战，但这需要不懈的创新。
我们还在努力增加我们有大量业务的社区的经济适用房数量。我们一年前启动的超过20亿美元的住房权益基金已经拨款12亿美元用于华盛顿州普吉特海湾地区、阿灵顿(弗吉尼亚州)和纳什维尔(田纳西州)附近地区的经济适用房项目。
最后一个简单的例子是柯伊伯，我们的近地轨道卫星网络，我们将在未来几年花费超过100亿美元来建造。柯伊伯将为几乎没有固定宽带连接的客户提供服务，改变许多社区对信息和资源的访问方式(分析师估计全球约有3 -4亿客户属于这一类)。我们乐观地认为，对我们来说，也有一个相当好的商业模式，但我们会看到——随着我们不断发展它的能力，它将在许多年里为服务不足的家庭和企业带来真正的游戏规则改变。
这种迭代式创新在亚马逊的每个团队中都很普遍。我可以在广告、食品杂货、游戏、亚马逊音乐、亚马逊护理(我们的远程医疗服务)或药房等领域举出类似的例子。所有这些故事仍在书写中，我们正在快速地试验、学习，并继续努力使我们的客户体验每天都更好。
如果这种方法听起来很吸引人，那么一个自然的问题是，要做好它需要什么?说起来容易做起来难，但这里有一些组件可以帮助我们:
1 /雇佣合适的建造者:我们在雇佣建筑工人时不成比例地采用指数。我们认为建设者是喜欢发明的人，他们关注客户体验，剖析他们的不足之处，并寻求重塑他们。我们希望人们一直问为什么做不到?我们想要那些喜欢实验和修补的人，他们意识到发布是起跑线，而不是终点线。
2 /将构建人员组织到尽可能可分离和自治的团队中:团队很难在多个领域深入了解客户所关心的问题。当与更成熟的业务存在资源竞争时，也很难在新计划上花费足够的时间;有把握的赌注通常会赢。单线程团队将更好地了解客户的需求，将所有醒着的工作时间用于为他们发明，并开发上下文和节奏以保持快速迭代。
3 /给团队正确的工具和快速移动的许可:速度不是命中注定的。这是领导层的选择。这是有取舍的，但你不可能有一天醒来就开始快速行动。它需要有正确的工具来进行实验和快速构建(这是我们创建AWS的主要原因)，允许团队自己做出双向决策，并设定速度很重要的期望。确实如此。在每一个企业发展的每一个阶段，速度都非常重要。那些行动比竞争对手慢的人会随着时间的推移而消失。
4 /你需要盲目的信念，但不要虚假的希望:这是我最喜欢的喷火战机乐队的一首歌(“Congregation”)中的歌词。当你发明的时候，你会提出新的想法，人们会拒绝，因为他们以前没有做过(这就是盲目信仰的原因)，但后退一步，确保你有一个可行的计划，能与客户产生共鸣(避免虚假的希望)也是很重要的。幸运的是，我们有相互挑战的开发人员，反馈循环让我们获得客户反馈，产品开发过程从客户开始，必须写新闻稿(充实客户利益)和常见问题文档(详细说明我们如何构建它)，这有助于我们保持盲目的信念，而不是虚假的希望(至少通常是这样)。
5 /定义一个最小可爱产品(MLP)，并愿意快速迭代字体搞清楚发布的底线在哪里是团队必须做出的最困难的决定之一。通常，团队在发布之前会等待太长时间，并坚持使用太多的附加功能。而且，他们错过了先发优势或在执行良好的同行遥遥领先之前在快速变化的细分市场建立人气的机会。发布的产品必须足够好，让你相信它从一开始就会受到喜爱(为什么我们称它为“最受喜爱的产品”而不是“最可行的产品”)，但在新的细分市场中，团队通常更擅长将MLP提供给客户，然后快速迭代。
6 /树立长远的目标:在亚马逊，我们有时会因为没有关闭太多业务而受到批评。的确，我们对投资的容忍度比大多数公司都要长。但是，我们知道，变革性的发明需要多年的时间，如果你在做大赌注，你认为它可以极大地改变客户体验(和你的公司)，你必须长期投入，否则你会很快放弃。
7 /为失败做好准备字体如果你发明了很多东西，你失败的次数就会比你想象的要多。没有人喜欢这部分，但它是与生俱来的。当很明显我们已经推出了一些行不通的东西时，我们要确保我们已经从不顺利的地方吸取了教训，并为交付良好的团队成员提供了很好的落脚点，否则你最好的人会犹豫是否要从事新的计划。
阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)有时被认为是将复利描述为世界第八大奇迹的人(“懂它的人，就能赚到它。”谁不这样做，谁就得付出代价”)。我们以同样的方式思考迭代创新。迭代创新为客户创造魔力。不断为客户发明和改进产品会对客户体验产生复合效应，进而影响企业的前景。
当你在计算收益时，时间就是你的朋友。亚马逊是一家大公司，拥有一些大型业务，但对我们来说仍处于早期阶段。我们将继续在我们已经涉足的行业、我们尚未推出的新业务以及我们甚至还没有想象过的新想法中进行创新。它仍然是第一天。
真诚地,
安迪雅西
总裁兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
附注:一如既往，我们的1997年股东信原文如下。书中所写的在1997年依然适用。
致我们的股东:
亚马逊在1997年取得了许多里程碑式的成就:截至年底，我们为150多万客户提供了服务，收入增长838%，达到1.478亿美元，尽管进入竞争激烈，我们仍扩大了市场领导地位。
但这是互联网的第一天，如果我们执行得好，对亚马逊来说也是如此。如今，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速发现的过程。亚马逊公司利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过这样做，即使在成熟的大型市场上也能建立持久的特许经营。
我们有一个机会之窗，因为更大的参与者会集结资源来追求在线机会，而刚接触在线购物的客户也乐于建立新的关系。竞争格局继续快速演变。许多大公司已经转向在线，提供可靠的产品，并投入大量精力和资源来提高知名度、流量和销量。我们的目标是迅速巩固和扩大我们目前的地位，同时我们开始在其他领域寻求在线商务机会。在我们所瞄准的大型市场，我们看到了巨大的机遇。这种策略并非没有风险:它需要认真的投资，以及针对老牌特许经营领导者的果断执行。
这都是关于长期的
我们相信，衡量我们成功的一个基本标准将是我们在过去一年中创造的股东价值长期．这一价值将是我们扩大和巩固目前市场领导地位的直接结果。我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本流动速度，以及相应的更高的投资资本回报。
我们的决定始终反映了这一重点。我们首先根据最能表明我们市场领导地位的指标来衡量自己:客户和收入增长，客户继续从我们这里重复购买的程度，以及我们的品牌实力。我们已经投资并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施，以建立持久的特许经营。
由于我们强调长期发展，我们的决策和权衡可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认它与您的投资理念一致:
- 我们将继续不懈地专注于我们的客户。
- 我们将继续根据长期市场领导地位的考虑来做出投资决定，而不是短期盈利能力的考虑或华尔街的短期反应。
- 我们将继续以分析的方式衡量我们的项目和投资的有效性，抛弃那些不能提供可接受回报的项目，并加大对那些效果最好的项目的投资。我们将继续从成功和失败中吸取教训。
- 在我们认为有足够可能获得市场领导优势的领域，我们将做出大胆而不是胆怯的投资决定。其中一些投资会有回报，另一些则不会，无论在哪种情况下，我们都将得到另一个宝贵的教训。
- 当我们被迫在优化GAAP会计准则和最大化未来现金流现值之间做出选择时，我们会选择现金流。
- 当我们做出大胆的选择时(在竞争压力允许的范围内)，我们将与你们分享我们的战略思维过程，以便你们自己评估我们是否在进行理性的长期领导力投资。
- 我们将努力明智地支出，并保持我们的精益文化。我们理解持续加强成本意识文化的重要性，尤其是在一个出现净亏损的业务中。
- 我们将在对增长的关注与对长期盈利能力和资本管理的重视之间取得平衡。在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模是实现我们业务模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的员工，并继续以股票期权而不是现金来衡量他们的薪酬。我们知道，我们的成功很大程度上取决于我们是否有能力吸引和留住一批积极进取的员工，他们中的每一个人都必须像老板一样思考，因此也必须真正成为老板。
我们不敢大胆地宣称上述是“正确的”投资理念，但这是我们的理念，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法，那就是我们的疏忽。
在此基础上，我们将回顾一九九七年的业务重点、取得的进展，以及对未来的展望。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就一直是为客户提供令人信服的价值。我们意识到网络过去是，现在仍然是“全球等待”。因此，我们开始为顾客提供他们通过其他方式无法获得的东西，并开始为他们提供书籍。我们给他们带来了比实体店更多的选择(我们的商店现在有6个足球场那么大)，并以一种有用的、易于搜索的、易于浏览的形式呈现在一家一年365天、一天24小时营业的商店里。我们坚持不懈地致力于改善购物体验，并在1997年大大增强了我们的商店。我们现在为客户提供礼券，一键购物℠，以及更多的评论，内容，浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。口碑仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具，我们非常感谢客户对我们的信任。重复购买和口口相传的结合使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。
从很多方面来看，亚马逊在1997年取得了长足的进步:
- 销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元，增长了838%。
- 累计客户账户从18万增加到151万，增长了738%。
- 来自回头客的订单比例从1996年第四季度的46%增长到1997年同期的58%以上。
- 根据Media Metrix的数据，我们的网站从第90名上升到前20名。
- 我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期的合作关系，包括美国在线，雅虎!， Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista， @Home和Prodigy。
基础设施
在1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持这些大幅增长的流量、销售和服务水平:
- 亚马逊的员工数量从158人增加到614人，我们也大大加强了我们的管理团队。
- 配送中心的容量从50,000平方英尺增长到285,000平方英尺，其中包括我们西雅图设施的70%的扩建，以及11月在特拉华州启动的第二个配送中心。
- 年底库存增加到20多万本，使我们能够为客户提高可用性。
- 截至年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们在1997年5月的首次公开募股和7500万美元的贷款，这为我们提供了很大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功是一个有才华、聪明、勤奋的团队的成果，我为成为这个团队的一员而感到自豪。我们在招聘方面设置高标准一直是，并将继续是亚马逊成功的最重要因素。
在这里工作并不容易(当我采访人们时，我会告诉他们，“你可以长时间工作、努力工作或聪明工作，但在亚马逊，你不能三选二”)，但我们正在努力建立一些重要的东西，一些对我们的客户很重要的东西，一些我们可以告诉我们的孙辈的东西。这样的事情并不容易。我们非常幸运，有这样一群敬业的员工，他们的牺牲和激情造就了亚马逊。
一九九八年的目标
我们仍处于学习如何通过互联网商务和商品销售为客户带来新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户基础。这需要在系统和基础设施上持续投资，以支持我们在增长过程中为客户提供卓越的便利性、选择和服务。我们计划将音乐加入到我们的产品中，随着时间的推移，我们相信其他产品可能是谨慎的投资。我们也相信，在更好地为海外客户服务方面，我们有很多机会，比如缩短交货时间和更好地定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的很大一部分挑战不在于寻找拓展业务的新方法，而在于确定投资的优先次序。
与亚马逊刚成立时相比，我们现在对在线商务的了解要多得多，但我们还有很多东西要学。我们乐观，但也要保持警惕和紧迫感。要实现亚马逊的长期愿景，我们将面临几个挑战和障碍:积极、有能力、资金充足的竞争;可观的增长挑战和执行风险;产品和地域扩张的风险;并且需要大量的持续投资来满足不断扩大的市场机会。然而，正如我们早就说过的，在线图书销售，以及一般的在线商务，应该会被证明是一个非常大的市场，许多公司很可能会从中获益。我们对自己所做的事情感觉良好，对自己想要做的事情更加兴奋。
1997年的确是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的合作和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
