致我们的股东:
在过去的20年里发生了一些奇怪而引人注目的事情。看看这些数字:
1999年3%
2000年3%
2001年6%
2002年17%
2003年22%
2004年25%
2005年28%
2006年28%
2007年29%
2008年30%
2009年31%
2010年34%
2011年38%
2012年42%
2013年46%
2014年49%
2015年51%
2016年54%
2017年56%
2018年58%
这些百分比代表了独立第三方卖家(主要是中小型企业)在亚马逊上销售的实物商品销售总额的份额，而不是亚马逊零售自己的第一方销售。第三方销售从占总销售额的3%增长到58%。说白了就是:
第三方卖家正在打击我们的第一方。得很厉害。
这也是一个很高的门槛，因为我们的第一方业务在此期间急剧增长，从1999年的16亿美元增长到去年的1170亿美元。在此期间，我们第一方业务的复合年增长率为25%。但与此同时，第三方销售额从1亿美元增长到1600亿美元，年复合增长率为52%。为了提供一个外部基准，eBay同期的商品销售总额以20%的复合增长率增长，从28亿美元增长到950亿美元。
为什么独立卖家在亚马逊上卖得比在eBay上好这么多?为什么独立卖家能够比亚马逊自己高度组织的第一方销售组织增长得更快?答案没有一个，但我们知道答案中非常重要的一部分:
我们通过投资和提供独立卖家，帮助他们与我们的第一方业务竞争这是我们所能想象和创造的最畅销的工具。有很多这样的工具，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售的工具——而且我们每年都在发明更多的工具。但最重要的是亚马逊的履行和Prime会员计划。结合起来，这两个项目显著地改善了从独立卖家那里购买的客户体验。随着这两个项目的成功建立，今天大多数人很难完全理解我们推出这两个项目时是多么激进。我们在这两个项目上的投资都冒着巨大的财务风险，并且经过了很多内部争论。随着时间的推移，我们必须继续投入大量资金，因为我们尝试了不同的想法和迭代。我们无法肯定地预见到这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但我们凭直觉和内心推动它们前进，并以乐观主义为滋养。
直觉，好奇心，还有流浪的力量
在亚马逊成立之初，我们就知道我们想要创造一种建设者的文化——那些充满好奇心和探索者的人。他们喜欢发明。即使他们是专家，他们也具有初学者的“新鲜”思维。他们认为我们做事的方式就是我们做事的方式现在．一个建设者的心态帮助我们接近大的，难以解决的机会，谦逊的信念，成功可以通过迭代:发明，发布，重新发明，重新启动，重新开始，冲洗，重复，一次又一次。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。
有时(实际上经常)在商业中，你做知道你要去哪里，当你去做的时候，你会很有效率。制定计划并执行。相比之下，在商界徘徊是没有效率的，但也不是随机的。这是引导——依靠直觉、胆量、直觉、好奇心，以及一种坚定的信念，那就是客户的回报是巨大的，值得我们为达到目标而付出一点混乱和切题的代价。徘徊是效率的基本平衡。你需要两者兼备。超大的发现——“非线性”的发现——很可能需要漫游。
AWS的数百万客户从初创企业到大型企业，从政府实体到非营利组织，每个客户都希望为最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织想要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等——想要什么。
我们在AWS所做的很多工作都是基于听给客户。问客户他们想要什么，仔细听他们的回答，然后想出一个计划，周到而迅速地提供它是至关重要的(速度在商业中很重要!)。没有这种对客户的痴迷，任何企业都无法蓬勃发展。但这还不够。最大的影响因素将是客户不知道要什么。我们必须代表他们进行创新。我们必须挖掘自己内心对可能性的想象。
AWS本身——作为一个整体——就是一个例子。没有人要求AWS。没有一个人。事实证明，世界实际上已经准备好并渴望AWS这样的服务，但却不知道。我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，并开始构建——在我们进行的过程中，进行了无数次的返工、试验和迭代。
在AWS内部，同样的模式已经多次出现。例如，我们发明了DynamoDB，这是一个高度可扩展、低延迟的键值数据库，现在被成千上万的AWS客户使用。在认真倾听客户的意见方面，我们听到很多公司感到他们的商业数据库选项受到了限制，几十年来一直对他们的数据库提供商不满意——这些产品价格昂贵，专有，具有高度锁定和惩罚性的许可条款。我们花了几年时间构建自己的数据库引擎Amazon Aurora，这是一个完全托管的MySQL和postgresql兼容的服务，具有与商业引擎相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商业引擎的十分之一。我们是不很惊讶这竟然起作用了。
但我们也看好针对特定工作负载的专门数据库。在过去的20到30年里，公司使用关系数据库运行大部分工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使得这种技术成为首选，即使它并不理想。虽然不是最优的，但数据集大小通常足够小，查询延迟也足够长，可以让它工作。但是今天，许多应用程序正在存储非常大量的数据——tb级和pb级。对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序正在推动对低延迟、实时处理和每秒处理数百万个请求的能力的需求。不仅仅是像DynamoDB这样的键值存储，还有像Amazon ElastiCache这样的内存数据库，像Amazon Timestream这样的时间序列数据库，以及像Amazon量子账本数据库这样的账本解决方案——合适的工作合适的工具可以节省资金，让你的产品更快地推向市场。
我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们已经在这方面工作了很长一段时间，和其他重要的进展一样，我们最初试图将一些早期内部机器学习工具外部化的尝试失败了。经过多年的摸索——实验、迭代和改进，以及来自客户的宝贵见解——我们终于找到了18个月前刚刚推出的SageMaker。SageMaker消除了机器学习过程中每一步的繁重工作、复杂性和猜测——使AI民主化。如今，成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS之上构建机器学习模型。我们将继续提升服务，包括增加新的强化学习功能。强化学习有一个陡峭的学习曲线和许多可移动的部分，这在很大程度上使它超出了所有人的能力，直到现在，只有资金最充足的技术组织才能实现。如果没有一种好奇心的文化，以及代表客户尝试全新事物的意愿，这一切都不可能实现。客户对我们以客户为中心的徘徊和倾听做出了回应——AWS现在是一项每年运营300亿美元的业务，而且还在快速增长。
想象不可能
如今，亚马逊在全球零售业仍然是一个小角色。我们在零售市场所占的比例很低，只有个位数。在我们运营的每个国家，都有规模大得多的零售商。这在很大程度上是因为近90%的零售仍在线下，在实体店中。多年来，我们一直在考虑如何在实体店为顾客服务，但觉得我们首先需要发明一些东西，让顾客在那种环境下真正感到高兴。有了Amazon Go，我们有了清晰的愿景。摆脱实体零售最糟糕的事情:排队结账。没有人喜欢排队等候。相反，我们想象了一个商店，你可以走进来，拿起你想要的东西，然后离开。
到达那里很困难。技术上困难。它需要世界各地数百名聪明、敬业的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和制造我们自己的专有相机和货架，发明新的计算机视觉算法，包括将数百个合作相机的图像拼接在一起的能力。我们必须以一种技术运作良好的方式来做这件事，它只是退隐到背景中，看不见。回报是顾客的反应，他们形容在Amazon Go购物的体验“很神奇”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有10家店，我们对未来充满期待。
失败也需要规模
随着公司的发展，一切需要有规模，包括失败实验的规模。如果你失败的规模没有扩大，你的发明规模就无法真正发挥作用。如果我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，亚马逊将以适合我们这种规模的公司的规模进行试验。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们将努力让他们做出正确的选择，但并不是所有的选择最终都会有回报。这种大规模的冒险是我们作为一家大公司可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，一次大赢的赌注可以弥补很多输家的损失。
Fire手机和Echo的开发几乎是同时开始的。虽然Fire手机是个失败，但我们(以及开发人员)吸取了教训，加快了开发Echo和Alexa的步伐。Echo和Alexa的愿景是受到《星际迷航》电脑的启发。这个想法也起源于我们多年来一直在构建和探索的另外两个领域:机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的重要组成部分，AWS为我们提供了云计算能力的前排座位。经过多年的开发，Echo于2014年首次亮相，由AWS云服务中的Alexa提供支持。
没有客户要Echo。这绝对是我们在游荡。市场调查也无济于事。如果你在2013年对一位顾客说:“你想在厨房里放一个黑色的、永远开着的圆筒吗?它有品客薯片罐头那么大，你可以跟它聊天、问问题，还能开灯、放音乐。”我敢保证，他们会奇怪地看着你，然后说:“不用了，谢谢。”
从第一代Echo开始，消费者已经购买了超过1亿部支持alexa的设备。去年，我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20%以上，同时添加了数十亿个事实，使Alexa比以往任何时候都更有知识。开发人员将Alexa的技能数量增加了一倍，达到8万多个，与2017年相比，2018年客户与Alexa交谈的次数增加了数百亿次。2018年，内置Alexa的设备数量增加了一倍多。现在有超过150种不同的产品内置了Alexa，从耳机、个人电脑到汽车和智能家居设备。还有更多!
关门前还有最后一件事。正如我在20多年前的第一封致股东信中所说，我们的重点是招聘和留住能够像老板一样思考的多才多艺和有才华的员工。实现这一目标需要对我们的员工进行投资，就像亚马逊的许多其他事情一样，我们不仅用分析，还用直觉和用心来寻找前进的道路。
去年，我们将全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。这一工资上涨使超过25万名亚马逊员工受益，以及去年假期在全国各地亚马逊站点工作的超过10万名季节性员工受益。我们坚信，这将使我们的业务受益，因为我们投资于我们的员工。但这并不是做出这一决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资。但我们认为，是时候发挥领导作用了——提供超出竞争力的工资。我们这么做是因为这似乎是正确的选择。
今天，我向我们最大的零售竞争对手(你知道你们是谁!)发起挑战，让他们能与我们的员工福利和15美元的最低工资相匹配。做到!更好的是，到16美元，向我们发起挑战。这是一种对每个人都有利的竞争。
我们为员工引入的许多其他项目都是发自内心的。我之前提到过职业选择计划，该计划为获得合格领域的证书或文凭的员工支付高达95%的学费和费用，为我们的员工带来了炙热的职业，即使这些职业会让他们离开亚马逊。目前已有16000多名员工参与了该计划，而且人数还在不断增加。同样，我们的职业技能项目对员工进行关键工作技能的培训，如简历写作、如何有效沟通和计算机基础知识。去年10月，作为这些承诺的延续，我们签署了总统对美国工人的承诺，并宣布我们将通过一系列创新培训项目提高5万名美国员工的技能。
我们的投资不仅限于我们现有的员工，甚至不限于现在。为了培养未来的劳动力，我们承诺了5000万美元，包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师计划，支持全国各地的小学、高中和大学学生的STEM和CS教育，特别关注吸引更多的女孩和少数族裔进入这些职业。我们还将继续利用退伍军人的非凡才能。我们正在努力实现到2021年雇用2.5万名退伍军人及其配偶的承诺。通过亚马逊技术老兵学徒计划，我们为老兵提供云计算等领域的在职培训。
非常感谢我们的客户允许我们为您服务，同时总是挑战我们做得更好，感谢我们的股东一直以来的支持，感谢我们全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都是如此听致客户及流浪的代表他们!
像往常一样，我附上了我们1997年信的复印件。它仍然是第一天。
真诚地,
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
致我们的股东:
亚马逊在1997年取得了许多里程碑式的成就:截至年底，我们为150多万客户提供了服务，收入增长838%，达到1.478亿美元，尽管进入竞争激烈，我们仍扩大了市场领导地位。
但这是互联网的第一天，如果我们执行得好，对亚马逊来说也是如此。如今，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速发现的过程。亚马逊公司利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过这样做，即使在成熟的大型市场上也能建立持久的特许经营。
我们有一个机会之窗，因为更大的参与者会集结资源来追求在线机会，而刚接触在线购物的客户也乐于建立新的关系。竞争格局继续快速演变。许多大公司已经转向在线，提供可靠的产品，并投入大量精力和资源来提高知名度、流量和销量。我们的目标是迅速巩固和扩大我们目前的地位，同时我们开始在其他领域寻求在线商务机会。在我们所瞄准的大型市场，我们看到了巨大的机遇。这种策略并非没有风险:它需要认真的投资，以及针对老牌特许经营领导者的果断执行。
这都是关于长期的
我们相信，衡量我们成功的一个基本标准将是我们在过去一年中创造的股东价值长期．这一价值将是我们扩大和巩固目前市场领导地位的直接结果。我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本流动速度，以及相应的更高的投资资本回报。
我们的决定始终反映了这一重点。我们首先根据最能表明我们市场领导地位的指标来衡量自己:客户和收入增长，客户继续从我们这里重复购买的程度，以及我们的品牌实力。我们已经投资并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施，以建立持久的特许经营。
由于我们强调长期发展，我们的决策和权衡可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认它与您的投资理念一致:
- 我们将继续不懈地专注于我们的客户。
- 我们将继续根据长期市场领导地位的考虑来做出投资决定，而不是短期盈利能力的考虑或华尔街的短期反应。
- 我们将继续以分析的方式衡量我们的项目和投资的有效性，抛弃那些不能提供可接受回报的项目，并加大对那些效果最好的项目的投资。我们将继续从成功和失败中吸取教训。
- 在我们认为有足够可能获得市场领导优势的领域，我们将做出大胆而不是胆怯的投资决定。其中一些投资会有回报，另一些则不会，无论在哪种情况下，我们都将得到另一个宝贵的教训。
- 当我们被迫在优化GAAP会计准则和最大化未来现金流现值之间做出选择时，我们会选择现金流。
- 当我们做出大胆的选择时(在竞争压力允许的范围内)，我们将与你们分享我们的战略思维过程，以便你们自己评估我们是否在进行理性的长期领导力投资。
- 我们将努力明智地支出，并保持我们的精益文化。我们理解持续加强成本意识文化的重要性，尤其是在一个出现净亏损的业务中。
- 我们将在对增长的关注与对长期盈利能力和资本管理的重视之间取得平衡。在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模是实现我们业务模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的员工，并继续以股票期权而不是现金来衡量他们的薪酬。我们知道，我们的成功很大程度上取决于我们是否有能力吸引和留住一批积极进取的员工，他们中的每一个人都必须像老板一样思考，因此也必须真正成为老板。
我们不敢大胆地宣称上述是“正确的”投资理念，但这是我们的理念，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法，那就是我们的疏忽。
在此基础上，我们将回顾一九九七年的业务重点、取得的进展，以及对未来的展望。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就一直是为客户提供令人信服的价值。我们意识到网络过去是，现在仍然是“全球等待”。因此，我们开始为顾客提供他们通过其他方式无法获得的东西，并开始为他们提供书籍。我们给他们带来了比实体店更多的选择(我们的商店现在有6个足球场那么大)，并以一种有用的、易于搜索的、易于浏览的形式呈现在一家一年365天、一天24小时营业的商店里。我们坚持不懈地致力于改善购物体验，并在1997年大大增强了我们的商店。我们现在为客户提供礼券，一键购物℠，以及更多的评论，内容，浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。口碑仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具，我们非常感谢客户对我们的信任。重复购买和口口相传的结合使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。
从很多方面来看，亚马逊在1997年取得了长足的进步:
- 销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元，增长了838%。
- 累计客户账户从18万增加到151万，增长了738%。
- 来自回头客的订单比例从1996年第四季度的46%增长到1997年同期的58%以上。
- 根据Media Metrix的数据，我们的网站从第90名上升到前20名。
- 我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期的合作关系，包括美国在线，雅虎!， Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista， @Home和Prodigy。
基础设施
在1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持这些大幅增长的流量、销售和服务水平:
- 亚马逊的员工数量从158人增加到614人，我们也大大加强了我们的管理团队。
- 配送中心的容量从50,000平方英尺增长到285,000平方英尺，其中包括我们西雅图设施的70%的扩建，以及11月在特拉华州启动的第二个配送中心。
- 年底库存增加到20多万本，使我们能够为客户提高可用性。
- 截至年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们在1997年5月的首次公开募股和7500万美元的贷款，这为我们提供了很大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功是一个有才华、聪明、勤奋的团队的成果，我为成为这个团队的一员而感到自豪。我们在招聘方面设置高标准一直是，并将继续是亚马逊成功的最重要因素。
在这里工作并不容易(当我采访人们时，我会告诉他们，“你可以长时间工作、努力工作或聪明工作，但在亚马逊，你不能三选二”)，但我们正在努力建立一些重要的东西，一些对我们的客户很重要的东西，一些我们可以告诉我们的孙辈的东西。这样的事情并不容易。我们非常幸运，有这样一群敬业的员工，他们的牺牲和激情造就了亚马逊。
一九九八年的目标
我们仍处于学习如何通过互联网商务和商品销售为客户带来新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户基础。这需要在系统和基础设施上持续投资，以支持我们在增长过程中为客户提供卓越的便利性、选择和服务。我们计划将音乐加入到我们的产品中，随着时间的推移，我们相信其他产品可能是谨慎的投资。我们也相信，在更好地为海外客户服务方面，我们有很多机会，比如缩短交货时间和更好地定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的很大一部分挑战不在于寻找拓展业务的新方法，而在于确定投资的优先次序。
与亚马逊刚成立时相比，我们现在对在线商务的了解要多得多，但我们还有很多东西要学。我们乐观，但也要保持警惕和紧迫感。要实现亚马逊的长期愿景，我们将面临几个挑战和障碍:积极、有能力、资金充足的竞争;可观的增长挑战和执行风险;产品和地域扩张的风险;并且需要大量的持续投资来满足不断扩大的市场机会。然而，正如我们早就说过的，在线图书销售，以及一般的在线商务，应该会被证明是一个非常大的市场，许多公司很可能会从中获益。我们对自己所做的事情感觉良好，对自己想要做的事情更加兴奋。
1997年的确是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的合作和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。
杰弗里·p·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com Inc .)
